Меню Рубрики

Анализ перспектив предприятия как бизнеса

При оценке стоимости бизнеса нельзя не учесть перспективы развития компании. Даже если топ-менеджер убеждает оценщика , что перспективы радужные , дела идут в гору и скоро « весь рынок будет наш» — это еще ничего не значит. Инструмент оценщика — факты. Откуда их в этом случае взять?

Андрей Панферов , основатель компании « Сингулярность», генеральный продюсер Российской Недели Маркетинга:

При оценке перспектив развития предприятия самое главное понимать: даже если сегодня компания кажется привлекательной , ситуация может измениться. Поэтому крайне важно увидеть , каким будет предприятие в будущем , опираясь на существующие в нем и на рынке тренды.

Во-первых , стоит обратить внимание на то , когда в последний раз появлялись новые продукты. Если линейка товаров обновлялась давно — скорее всего , привлекательность предприятия в скором времени снизится.

Во-вторых , необходимо оценить ориентированность компании на продукт. Действительно ли рынку нужно то , что есть у предприятия? Или успех — лишь результат маркетинговых усилий? Например , если мы видим , что в компании совершенствованием продукта занимаются небольшое количество сотрудников , а в отделах рекламы и продаж — раздутый штат , то данный факт неизбежно влечет за собой вопросы.

В-третьих , важно обратить внимание на количество новых компетенций , которые освоили сотрудники компании за последний год. Если предприятие медленно осваивает новые технологии , опираясь , в основном , на предыдущие достижения , значит , велика вероятность , что через пару лет предприятие просто вытесняет на рынке. Если же компания умеет обретать новые компетенции , выражать свои знания в новых марках , новых способах маркетинга и новых продуктах , то оно всегда будет перспективным.

Сергей Балакирев , директор медийного агентства AMG , член Совета Гильдии маркетологов, ( г. Екатеринбург):

Чтобы оценить , каковы у предприятия перспективы развития , нужно обратить внимание на несколько моментов:

1. Емкость рынка.
Мы должны знать , а сколько рынок вообще может потребить такой продукции? Если предприятие работает только на Екатеринбург , оцениваем рынок Екатеринбурга. Если на всю Россию — оцениваем весь рынок.

2. Далее учитываем , сокращается ли емкость рынка или есть еще перспективы роста.
Например , с 2010 по 2014 рынок недвижимости вырос на 240%. В этот период застройщик мог что угодно предложить рынку — условно говоря , бетонометр — и его все равно покупали , так как был бешеный спрос. Но уже в 2015 году рынок упал на 41% и сейчас зафиксировался на этом уровне. То есть потолок по емкости рынка нащупан , и в ближайшие годы емкость рынка расти не будет.

3. Оцениваем долю рынка , которую предприятие занимает.

4. Оценить , не умирает ли сам рынок.
Бывает так , что у предприятия — огромная доля рынка , но сам рынок скоро умрет , так как появился технологически новый способ удовлетворения потребности. ( Например , вместо кассет появились компакт-диски). Значит , перспективы развития плохие , риск высокий.

5. Уровень конкуренции на рынке.
Бывает так , что емкость рынка еще не достигла пика , потому что потребитель пока не знает о таком способе удовлетворения своих потребностей. Например , мы строим из кирпича , а тут вдруг появляется пласт-блок — смесь пенопласта и бетона , который позволяет строить быстрее и дешевле. Но потребитель не готов переключиться на новый товар в силу инерции мышления. Вот тут-то и надо формировать культуру потребления того или иного товара.

6. Есть ли у предприятия своя ниша на рынке и как обстоят дела именно в ней.
Иногда компания не собирается занять весь рынок , а выбирает себе наиболее привлекательный сегмент и в нем работает. Разные группы людей покупают обувь с разной периодичностью. Я разделил рынок на 6 сегментов , мне не нужны все 100%, я беру себе 2 сегмента — там мои потребители. Может быть , так: в целом рынок падает , но именно в этих двух сегментах он растет. И тогда мои перспективы развития хорошие. Даже при сжимающемся рынке.

Роман Чурилин , руководитель проекта трансформации портфельной компании фонда « Sigma Capital»:

Оценка перспектив развития бизнеса обычно фокусируется на 6 направлениях , я более подробно рассмотрю два блока , напрямую относящиеся к основному профилю деятельности компаний.

1. Оценка перспектив компании начинается с оценки « размера пирога», то есть величины и темпов роста рынка , и возможности компании завоевать или удерживать долю этого рынка. Анализируются:

  • текущие объём , динамика и маржинальность рынка , а также их прогноз в привязке к конкретным драйверам ( например , ситуации в отраслях клиентов);
  • степень консолидации рынка и конкурентные преимущества игроков;
  • планы выхода на рынок крупных игроков из других отраслей;
  • текущая и целевая доли компании на рынке с учетом возможностей масштабирования бизнеса , продуктовой и ценовой политик конкурентов и т. д.;
  • наличие у компании конкурентного преимущества в виде эксклюзивного доступа к сырьевой базе , развитой инфраструктуры , патентов и т. д.;
  • наличие диверсифицированной клиентской базы или портфолио контрактов.

2. После оценки потенциала рынка в целом оценщику необходимо сделать вывод о том , насколько текущие и целевые производственные мощности компании способны удовлетворить спрос , для чего оцениваются:

  • максимальная производительность предприятия , наличие резерва мощностей или программы их расширения;
  • себестоимость продукции , определяющая операционную прибыльность предприятия и возможности конкурировать по цене;
  • соответствие компании требованиям рынка по качеству продукции и срокам ее поставки.

источник

Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.

Многообразие рыночных ситуаций предполагает разнообразие используемых предприятиями стратегий.

Предприятия, располагая разными возможностями, стремятся выбирать те стратегии, которые позволяют им успешно работать на тех или иных сегментах. Происходит своеобразное размежевание позиций предприятий в зависимости от их ресурсов и экономических условий отрасли.

Можно выделить четыре основных типа позиций предприятий на рынке:

  • 1 позиция — лидер, действующий в сфере массового производства товаров;
  • 2 позиция — лидер, действующий в сфере специализированного производства товаров;
  • 3 позиция — последователь;
  • 4 позиция — первопроходец.

У каждой позиции имеются преимущества и недостатки, но все они дополняют друг друга, способствуя удовлетворению разнообразного спроса на товар наиболее эффективным способом. Важно одно — работать в сегменте, в котором реализуются конкурентные преимущества.

ООО «Марийская фруктовая компания» относится к первому типу позиций предприятий. Особенностями данной позиции являются крупный размер предприятия при низкой адаптивности. Преимуществами в конкуренции являются высокая производительность и низкие удельные затраты.

В соответствии с особенностями предприятие, относящееся к тому или иному типу имеет свое поле возможных стратегий.

В настоящее время учеными и практиками выработаны подходы и модели, позволяющие обоснованно подойти к определению стратегии предприятия.

Отметим основные факторы, от которых зависит определение перспектив развития предприятий:

состояние рынка, положение предприятия на нем;

выпускаемый на предприятии товар и его особенности;

доля рынка, привлекательность рынка;

стадии жизненного цикла продукта;

издержки производства и сбыта товара, притязание руководства и др.

Учесть все эти факторы при определении направлений развития предприятия практически невозможно. Поэтому подходы к определению стратегических альтернатив будут отличаться прежде всего тем, какие факторы учитываются и считаются главными.

Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. В соответствии с циклом развития предприятия руководство может выбрать одну из следующих базовых стратегий:

Стратегия роста — основная стратегия предприятия, выражающая стремление к росту объемов продаж, прибыли, капитала, т.е. стратегия развития.

Стратегия стабилизации — стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильности объемов продаж и доходов. Направлена на достижение ранней стабилизации дохода и последующее увеличение прибыльности.

Стратегия выживания — чисто оборонительная стратегия, применяемая в условиях глубокого кризиса экономической деятельности предприятия. Руководство оценивает и анализирует информацию, полученную на предыдущих шагах (внешняя среда, внутренние возможности) принимает окончательное решение.

В данное время положение ООО «Марийская фруктовая компания» можно с уверенностью назвать устойчивым: растут объемы производства, увеличивается прибыль, с каждым годом вводятся новые мощности предприятия, развиваются новые сферы деятельности, в следствие чего улучшается текущая деятельность предприятия. Исходя из всего выше перечисленного можно сделать вывод о том, что сегодня ООО «Марийская фруктовая компания» необходимо использовать стратегию роста.

Предприятие уже освоило рынки сбыта продукции, и сейчас его стратегия должна быть направлена на укрепление своих позиций в отрасли. Чтобы «идти в ногу со временем» предприятие должно повышать качество продукции и расширять ее ассортимент путем внедрения новых технологий. Комбинат постоянно развивает свои производственные мощности. Чтобы «удерживать планку» на рынке, основным направлением развития предприятия на перспективу должно быть установление делового сотрудничества и работа с контрагентами путем разработки системы скидок, развития дилерской деятельности, стимулирования продаж, и таким образом, расширения каналов сбыта. Задачей является также завоевание репутации и формирование имиджа фирмы на рынке.

Особое место при формировании стратегии занимает ее тип.

Различают наступательную, защитную, промежуточную, поглощающую и остаточную стратегии.

Для предприятия ООО «Марийская фруктовая компания» предпочтительнее выбрать как наступательную стратегию, ориентированную на завоевание ведущих позиций организации в определенных сферах деятельности или рынка, так и промежуточную, которая сводится к разумной конкуренции, использованию упущений и слабых сторон других предприятий и следованию к фарватере ведущей фирмы. Успех последней стратегии достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики, позволяющей не отставать от ведущей фирмы.

Далее произведем выбор маркетинговых стратегий ООО «Марийская фруктовая компания» на рынке.

Для достижения цели на основе выявленных возможностей можно предложить следующие маркетинговые стратегии ООО «Марийская фруктовая компания» на рынке.

Стратегия по матрице «Бостонской Консультативной Группы» позволяет оценить товар ООО «Марийская фруктовая компания» с точки зрения его активности и конкурентоспособности на рынке. На основе матрицы «БКГ» определяются и разрабатываются дальнейшие стратегические альтернативы развития предприятия.

Продукция ООО «Марийская фруктовая компания» занимает промежуточное положение между «Вопросительным знаком» и «Дойной коровой». В соответствии с чем стратегия предприятия должна быть направлена на повышение конкурентоспособности и активности товаров с целью завоевания позиции «Дойной коровы».

Для этого ООО «Марийская фркутовая компания» необходимо вести более интенсивную рекламную деятельность: размещать информацию о товаре в прессе, на радио и телевидении, выпускать рекламные проспекты и каталоги. В настоящее время предприятие ограничивается размещением рекламных объявлений в некоторых местных газетах. В современных условиях без хорошо спланированной и четко организованной системы продвижения товаров добиться успеха на рынке практически невозможно.

Для сохранения и увеличения сбыта продукции ООО «Марийская фруктовая компания» целесообразно использовать следующие стратегии в области маркетинга:

проникновение на рынок: осуществляется более глубокое изучение традиционного рынка для сбыта прежней продукции, улучшаются работы по сбыту с целью получения преимуществ перед конкурентами;

разработка товара: проводится поиск «ниш» для новой продукции, а также выявляются новые товары для прежнего рынка. Стратегия также предпочтительна с точки зрения минимизации затрат и риска;

Следовательно, рост предприятия во многом определяется правильностью выбора варианта функционирования на базе формируемой стратегии развития.

Для условий растущего рынка используют подход, который предложил Игорь Ансофф. Данный подход является одним из инструментов построения рыночной стратегии, его сущность иллюстрирует матрица «Продукт-Рынок». Пользуясь такой матрицей, легче увязывать разрабатываемую стратегию с особенностями предприятия, с особенностями производства и сбыта, с процессом сегментации потребительского рынка.

Существует несколько разновидностей матриц, простейшая четырехклеточная дает наглядное представление о четырех возможных вариантах стратегии предприятия (рис. 3.8). В матрице имеются два класса продуктов (традиционные и новые) и два типа рынков (освоенные и новые). Их комбинация образует четыре стратегических поля, каждое из которых представляет собой один из возможных вариантов стратегии.

1. Более глубокое освоение рынка

2. Расширение границ рынка

Рис. 3.8. Матрица «Продукт-Рынок»

Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы.

Поле 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии — стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей — увеличение потребления и привлечение покупателей конкурирующих продуктов. Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка рынка» и предполагают усиление маркетинговых усилий.

Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.

Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также финансовые выгоды.

Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения требуемых расходов и величины риска. Как показали исследования некоторых ученых, если предположить, что расходы на стратегию «сокращение расходов» составляет 100%, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода; развитие рынка — четырехкратного расхода; диверсификация — двенадцати-шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных стратегий будет составлять примерно следующие величины: производимый продукт на старом рынке — 50%; новый продукт на старом рынке — 33%; производимый продукт на новом рынке — 20%; новый продукт на новом рынке — 5%.

Читайте также:  Как построить гистограмму через анализ данных

Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернативных стратегий состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, например, технология, положение предприятия в отрасли не учитываются.

Выбор нужной стратегии осуществляется на основе оценки шансов и рисков, соответствующей каждой из стратегий. Для ООО «Марийская фруктовая компания» из четырех возможных стратегий предпочтительней как первая стратегия, характеризующаяся наибольшими шансами на успех и наименьшим риском, так и третья, так она соответствует целям предприятия, характеризуется немалыми шансами на успех и средним риском по сравнению с остальными стратегиями.

Выбор стратегии возможно производить также используя матрицу, предложенную Томпсоном и Стрикландом, осями которой являются динамики роста рынка продукции и конкурентная позиция предприятия.

Для основных видов продукции, реализуемых ООО «Марийская фруктовая компания», наилучшей стратегией бизнеса является дифференциация: рыночная и продуктовая.

К рыночной дифференциации относятся такие направления как: верность торговой марке; реализация товаров повышенного спроса.

К продуктовой: высокое качество; дополнительные характеристики продукции; работа на заказ.

Возможности роста предприятия можно реализовать путем выбора продукции с быстрым увеличением выпуска или нового продукта. Для роста необходимо менять ассортимент, добиваясь большего потенциала расширения выпуска продукции и обеспечения высокой доли на оптовом рынке.

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции на рынке ООО «Марийская фруктовая компания» может не только за счет снижения издержек на сбыт товара, но и обеспечением незаменимости продукта с помощью дифференциации. Целью данной стратегии является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложения конкурентов. Предприятие планирует ввести гибкую систему скидок, что позволит привлечь покупателей с различным уровнем дохода. Но улучшение качества является непрерывным процессом, так как требования покупателей постоянно меняются, в результате чего возникает необходимость совершенствования товара, даже если он пользуется спросом.

Этот вид стратегии связан с более высокими издержками, требует разнообразия ресурсов и маркетинговых подходов, но позволяет предприятию уверенно существовать и захватывать ведущие позиции на рынке.

Выбранные стратегии позволят ООО «Марийская фруктовая компания» укрепить свои позиции на внутреннем рынке и наметить перспективы ее дальнейшего развития.

Реализации выбранной стратегии ООО «Марийская фруктовая компания» будет способствовать:

  • 1) Высококвалифицированные работники
  • 2) Ориентация на нужды потребителей
  • 3) Сокращение издержек
  • 4) Конкурентоспособность

Для введения этой стратегии у предприятия имеется достаточное количество возможностей и преимуществ.

Проанализировав сложившуюся на фирме ООО «Марийская фруктовая компания» ситуацию, можно сделать вывод, что для осуществления эффективной сбытовой деятельности на предприятии, прежде всего, необходимо создать отдел маркетинга. Конечно, в ООО «Марийская фруктовая компания» используются отдельные комплексы (группы взаимосвязанных методов и средств) маркетинговой деятельности (разработка и производство продукции, исходя из изучения спроса), а также отдельные элементы маркетинга (реклама, стимулирование продаж, ценообразование с учетом спроса), но этого недостаточно для осуществления эффективной сбытовой деятельности.

Необходимость создания отдела маркетинга обусловлена тем, что на предприятии необходимо производить углубленное изучение множества факторов, оказывающих значительное влияние на эффективность сбытовой деятельности.

Для начала необходимо определить, какую долю рынка занимает продукция, продаваемая фирмой ООО «Марийская фруктовая компания». Для этого нужно точно знать, кто является потребителем каждого вида продукции, какова потребность в этих изделиях, есть ли на рынке конкуренты — продавцы аналогичной продукции.

Сотрудники существующего на предприятии отдела продаж определенно знают, кто является их постоянным покупателем, но из-за нехватки трудовых и временных ресурсов они не занимаются изучением его потребностей. Главный недостаток в их работе — отсутствие четкого анализа объемов сбыта. Это имеет очень большое значение для определения клиентов, имеющих наибольшую долю в объеме продаж, факторов, оказывающих влияние на объемы реализации, способов воздействия на эти факторы с целью повышения объемов продаж. Увеличение объемов продаж ведет к увеличению выручки, а, следовательно, — и прибыли.

Ключевыми факторами, отличающими ООО «Марийская фруктовая компания», в своей отрасли являются:

Производственные кадры, имеющие многолетний опыт работы.

Видение перспектив развития предприятия, которые могут быть реализованы после достижения целей проекта.

Ориентация на покупателя, его запросы и предложения.

Компетентность в хозяйственной области.

Ориентация на сокращение издержек.

Способность приспособления к изменению рыночных условий.

Предприятие будет осуществлять продажи продукции в зависимости от потребностей рынка, а также увеличения объемов выпуска за счет прибылей от текущей деятельности и реализации продукции.

Итак, основной задачей на современном этапе развития для ООО «Марийская фруктовая компания» является удержание завоеванных позиций на оптовом рынке и дальнейшее все большее удовлетворение потребностей потребителей в данной продукции. При этом перспективными направлениями развития предприятия являются:

  • 1. Увеличение торговых мощностей, а, следовательно, рост объемов продаж
  • 2. Улучшение качества продукции
  • 3. Расширение ассортимента реализуемой продукции
  • 4. Организация эффективного сбыта
  • 5. Формирование имиджа и репутации предприятия, узнаваемости торговой марки

Все из этих возможных направлений развития предприятия на перспективу потребуют разработки соответствующих стратегий, которые могут осуществляться параллельно.

Вероятность осуществления этих стратегий будет определяться развитием ситуации в стране, возможностями предприятия правильно выбрать и оценить свои преимущества и недостатки.

При этом перспективными направлениями развития предприятия являются: увеличение торговых мощностей, а, следовательно, рост объемов продаж продукции, улучшение качества продукции, расширение ассортимента продукции, организация эффективного сбыта, формирование имиджа и репутации предприятия.

Возможности роста предприятия можно реализовать путем выбора продукции с быстрым увеличением выпуска или нового продукта. Для роста необходимо менять ассортимент, добиваясь большего потенциала расширения выпуска продукции и обеспечения высокой доли на рынке.

Различают две группы факторов, обеспечивающих организации конкурентные преимущества — это превосходство в ресурсах (лучшее качество, низкие цены и др.) и лучшее мастерство (связано с эффективностью выполнения всех видов деятельности организации, работой исследовательских, проектных, производственных служб).

Превосходство в ресурсах и лучшее мастерство позволят ООО «Марийская фруктовая компания» предлагать потребителям товары более высокого качества и по более низким ценам, чем конкуренты, добиваясь преимущества. Достигнутые преимущества позволяют занять более прочные позиции на рынке, получать рентабельность выше средней по отрасли, что в свою очередь будет способствовать дальнейшему развитию сильных сторон и устранению слабых сторон организации.

источник

АНАЛИЗ ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Оценка вероятности наступления финансовых трудностей

Основу рыночной экономики составляет конкуренция, поддерживаемая государством и являющаяся, по существу, способом организации производства, при котором достигается наиболее оптимальное использование национальных ресурсов. Предприятия, не способные адекватно реагировать на воздействие внешней среды, вынуждены уходить с рыночного пространства. Такой уход предприятия классифицируется как банкротство и является неизбежным следствием рыночной экономики и результата действия механизма перераспределения капиталов. Все вышеуказанное подтверждает необходимость выделения в особый раздел АХДП оценку конкурентоспособности предприятия, возможности утраты им платежеспособности и вероятности наступления банкротства.

Банкротство – признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворять требования кредиторов по денежным обязательствам и/или исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

Банкротство – сложный процесс, который можно охарактеризовать с различных сторон: юридической, управленческой, организационной, финансовой, учетно-аналитической и др. Собственно процедура банкротства представляет собой лишь завершающую стадию неудачного функционирования компании, которой обычно предшествуют стадии нормальной ритмичной работы и финансовых затруднений. Банкротство (не

фиктивное!) редко бывает неожиданным, по крайней мере, для опытных финансистов и менеджеров, которые по возможности стараются регулярно отслеживать складывающиеся тенденции в развитии собственных компаний и наиболее важных контрагентов и конкурентов.

Рассмотрим основные и наиболее распространенные подходы к прогнозированию финансового состояния возможного банкротства предприятия, приемов и методов прогнозирования финансовых показателей, в том числе с позиции оценки возможного банкротства.

Оценка платежеспособности на основе показателей

Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т. е. возможность своевременно погашать свои платежные обязательства наличными денежными ресурсами. Для оценки платежеспособности предприятия используют методику оценки ликвидности баланса.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени убывающей ликвидности (реструктуризация баланса), с краткосрочными обязательствами по пассиву,

которые группируются по степени срочности их погашения.

Первая группа (А1) включает в себя абсолютно ликвидные активы, такие как денежная наличность и краткосрочные финансовые вложения.

Ко второй группе (А2) относятся быстро реализуемые активы: товары отгруженные, дебиторская задолженность, налоги по приобретенным ценностям. Ликвидность этой группы оборотных активов зависитот своевременности отгрузки продукции, оформления банковских документов, скорости платежного документооборота в банках, от спроса на продукцию, ее конкурентоспособности, платежеспособности покупателей, форм расчетов и др.

Третья группа (A3) – это медленно реализуемые активы (производ-

ственные запасы, незавершенное производство, готовая продукция), для

превращения которых в денежную наличность требуется достаточно большой срок.

Четвертая группа (А4) – это труднореализуемые активы, куда входят основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения, незавершенное строительство, расходы будущих периодов, долгосрочная дебиторская задолженность с отсрочкой платежа на год и более.

Обязательства предприятия также рассматриваются по четырем группам.

Первая группа (П1) – наиболее срочные обязательства, которые должны быть погашены в течение месяца (текущая кредиторская задолженность и кредиты банка, сроки возврата которых наступили, просроченные платежи).

Вторая группа (П2) – среднесрочные обязательства со сроком погашения до одного года (краткосрочные кредиты банка).

Третья группа (П3) – долгосрочные кредиты банка и займы.

Четвертая группа (П4) – собственный (акционерный) капитал.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если

А1 > П1; А2> П2; А3 > П3; А4 (П1 + П2), учитывающее платежный

избыток (недостаток) по текущим активам и пассивам в целом, в некоторых случаях также может являться лишним: если соблюдается неравенство (А1

+ А2) > (П1 + П2), то неравенство (А1+ А2 + А3) > (П1 + П2) соблюдается тем более. Однако неравенство (А1 + А2 + А3) > (П1 + П2) обязательно должно проверяться, так как является «пограничным» для текущей платежеспособности. Проверка неравенства (А1 + А2) > (П1 + П2) также необходима для классификации вариантов оценки платежеспособности между «абсолютной» и ее отсутствием.

Платежеспособность, определенная с помощью абсолютных показателей, должна оцениваться следующей системой неравенств:

Абсолютная платежеспособность соответствует соблюдению всех трех неравенств. Однако нельзя признать полное отсутствие платежеспособности при соблюдении всего одного неравенства – третьего, поскольку на момент проведения анализа оно демонстрирует возможность покрытия текущих обязательств соответствующими активами в совершенно определенный срок не более одного года.

Таким образом, платежеспособность, определенную с помощью абсолютных показателей, можно классифицировать следующим образом:

· если соблюдаются все три неравенства – имеет место абсолютная платежеспособность (сопровождается образованием кредиторской задолженности только за счет несовпадения дат составления отчетности и погашения обязательств или нежелания погашать обязательства);

· если соблюдаются только второе и третье неравенства – имеет место нормальная платежеспособность;

· если соблюдаются только первое и третье или только третье неравенство – имеет место ограниченная платежеспособность (невыполнение второго неравенства приводит к значительным санкциям);

· если не соблюдается третье неравенство – платежеспособность отсутствует, поэтому необходима срочная реструктуризация активов для повышения их ликвидности.

Оценка платежеспособности с помощью абсолютных показателей имеет существенный недостаток, связанный с тем, что наличие платежного излишка, вычисленного по сопоставлению групп активов и пассивов, в действительности не означает возможности покрытия соответствующих обязательств. Совершенно необязательно, что в случае необходимости активы будут реализованы по стоимости, указанной в балансе. Как правило, такая реализация производится со значительным дисконтом. Значит, проведенная оценка платежеспособности может не соответствовать действительности. Необходим некий «запас». Такой «запас» посредством коэффициентов предусмотрен методикой оценки платежеспособности, использующей относительные показатели. Правда, величина этих коэффициентов научно не обоснована ни в одном из известных информационных источников, и оценки различных авторов также существенно различаются.

Относительные показатели платежеспособности

Наиболее распространенным условием платежеспособности, оцениваемой относительными показателями, является система из трех неравенств (коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности и коэффициент текущей ликвидности), числовые критерии которых приведены в пределах, объединяющих данные различных источников. Эти показатели представляют интерес не только для руководства предприятия, но и для внешних субъектов анализа:

· коэффициент абсолютной ликвидности – для поставщиков сырья и материалов;

· коэффициент быстрой ликвидности – для банков;

· коэффициент текущей ликвидности – для инвесторов.

1. Коэффициент абсолютной ликвидности (норма денежных резервов) определяется отношением денежных средств и краткосрочных финансовых вложений ко всей сумме краткосрочных долгов предприятия. Он показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности. Чем выше его величина, тем больше гарантия погашения долгов. Однако и при небольшом его значении предприятие может быть всегда платежеспособным, если сумеет сбалансировать и синхронизировать приток и отток денежных средств по объему и срокам. Поэтому каких-либо общих нормативов и рекомендаций по уровню данного показателя не существует. Дополняет общую картину платежеспособности предприятия наличие или отсутствие у него просроченных обязательств, их частота и длительность:

Читайте также:  Какие анализы можно сдавать после антибиотиков

Кл. а. = Денежные средства/ Краткосрочные пассивы = А1/( П1 + П2) >0,1. 0,4.

2. Коэффициент быстрой ликвидности – отношение совокупности денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и краткосрочной дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в течение 12 мес. после отчетной даты, к сумме краткосрочных финансовых обязательств. Удовлетворяет обычно соотношение от 0,7.

Однако оно может оказаться недостаточным, если большую долю ликвидных средств составляет дебиторская задолженность, часть которой

трудно своевременно взыскать. В таких случаях требуется большее соотношение. Если в составе оборотных активов значительную долю занимают денежные средства и их эквиваленты (ценные бумаги), то этосоотношение может быть меньшим:

Кл. б. = (Д С + ДЗ)/ Краткосрочные пассивы = А1+ А2 /( П1 + П2) > 0,6. 1,4.

3. Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия долгов) – отношение всей суммы оборотных активов (за вычетом расходов будущих периодов), включая запасы, к общей сумме краткосрочных обязательств; он показывает степень покрытия оборотными активами краткосрочных обязательств (за вычетом доходов будущих периодов и резервов предстоящих расходов):

Кл. т. = Сумма оборотных активов/ Краткосрочные пассивы = А1+ А2+ А3 /( П1 + П2) > 2.

Превышение оборотных активов над краткосрочными финансовыми обязательствами обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех оборотных активов кроме наличности. Чем больше этот запас, тем больше уверенность кредиторов в том, что долги будут погашены. Удовлетворяет обычно коэффициент kл. т > 2, однако он может быть и меньше без ущерба для финансового состояния предприятия.

Несмотря на широкое распространение, приведенные выше критерии имеют следующие недостатки:

· Значение коэффициента быстрой ликвидности не должно быть меньше единицы, иное означает отсутствие возможности погасить среднесрочные обязательства, т. е. отсутствие платежеспособности по данному критерию. Признать правильным значение kл. б 1. При такой замене ни один из коэффициентов ликвидности не может быть меньше единицы.

В некоторых источниках приводится также «коэффициент общей ликвидности», представляющий собой отношение суммы трех первых групп актива к трем первым группам пассива. Однако поскольку третья группа пассива не может «по определению» характеризовать текущие обязательства, данный коэффициент не должен применяться при оценке текущей платежеспособности (он может применяться при оценке долгосрочной платежеспособности), и поэтому выше не рассматривается. Исходя из приведенных обоснований, классификацию видов платежеспособности, оцененной с помощью как абсолютных, так и относительных показателей, можно считать идентичной.

. Исходные данные для оценки текущей платежеспособности приведены в таблице 35, а соответствующие сравнительные расчеты – в табл. 36.

Из табл. 36 видно, что предлагаемые способы оценки платежеспособности могут дать результат, отличный от традиционного. Таким образом, предложения заключаются в следующем:

· необходимо применять единую классификацию платежеспособности,

оцененной с помощью как абсолютных, так и относительных показателей;

· элементы актива и пассива, не определяемые понятием «текущие», при оценке текущей платежеспособности использоваться не должны;

· критерии оценки платежеспособности, определенной с помощью абсолютных показателей, должны соответствовать системе неравенств;

· критерии оценки текущей платежеспособности, определенной с помощью относительных показателей, должны складываться из приведенных неравенств по коэффициентам абсолютной, быстрой и текущей ликвидности с приближением к верхнему пределу превышения активов над соответствующими пассивами;

· при реструктуризации баланса необходимо выявлять высоколиквидные внеоборотные активы для включения их в третью группу по скорости реализации.

Реклассифицированный баланс для оценки платежеспособности

А1 – быстрореализуемые активы: денежные средства, краткосрочные финансовые вложения и т. п.

П1 – срочные обязательства:

Кредиторская задолженность бюджету и внебюджетным фондам

А2 – активы средней реализации: товары, продукция, дебиторская задолженность и т. п.

П2 — краткосрочные обязательства: часть кредиторской задолженности, не вошедших в группу П1, краткосрочные кредиты и займы и т. п.

А3 – медленнореализуемые активы:

Сырье, материалы, незавершенное производство, высоколиквидные внеоборотные активы и т. п.

Кредиты и займы на срок более одного года

А4 – труднореализуемые активы:

Раздел бухгалтерского баланса «Внеоборотные активы» за вычетом активов, вошедших в 3-ю группу, долгосрочная дебиторская задолженность, неликвиды

П4 – постоянные обязательства: раздел бухгалтерского баланса «Капитал и резервы»

источник

Любое предприятие находится и функционирует в среде или, так называемой среде бизнеса.

«Среда» или «окружение» предприятия — это совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этого предприятия. Соответственно различают внешнюю среду и внутреннюю среду предприятия (внешнюю и внутреннюю среды бизнеса) (рис. 4).

Рисунок 4 — Соотношение внешней и внутренней среды предприятия
Внутренняя среда предприятия заключает в себе тот потенциал, с помощью которого предприятие существует, развивается и выживает в течение определенного промежутка времени.

К внутренней среде относят (рис. 5):

— часть общей среды, которая находится в рамках предприятия;

— совокупность «факторов влияния» внутри предприятия, которые непосредственно подконтрольны предприятию.

Рисунок 5 — Пример компонентов внутренней среды
Внешняя среда помогает поддерживать внутренний потенциал предприятия на должном уровне. Предприятие постоянно взаимодействует с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания и дальнейшего развития.

К внешней среде бизнеса относят (рис. 6):

— сферу, в которой предприятие осуществляет свою деятельность;

— совокупность «факторов влияния» вне предприятия, на которые само предприятие не может влиять непосредственно.

Рисунок 6 — Пример компонентов внешней среды предприятия
Анализ внешней и внутренней среды проводится постоянно в различных формах на любом предприятии. Он является основой для принятия решений о деятельности предприятия.

Анализ внешней среды бизнеса (предприятия) представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения предприятия, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые предприятие не может оказывать непосредственное влияние.

Получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности для предприятия в результате анализа внешней среды, необходимо оценить внутреннюю среду предприятия, т.е. выяснить, обладает ли предприятие внутренним потенциалом, чтобы воспользоваться предоставляемыми возможностями или защититься от реальных опасностей внешней среды.

Для анализа факторы внутренней среды можно представить следующим образом (табл.4).

После анализа внутренней и внешней среды бизнеса необходимо сопоставить полученные данные и свести их воедино. Для этого можно использовать метод SWOT-анализа, который позволяет получить общую картину действительности.

S – strengths – сильные стороны;

W – weaknesses – слабые стороны;

O – opportunities – возможности;

Факторы внутренней среды

Таким образом, метод SWOT-анализа выявляет в потенциале:

— силы предприятия (S) (например, то, в чем предприятие преуспело);

— слабости предприятия (W) (например, то, что у предприятия никак не получается);

— возможности (О), предоставляемые предприятию внешней средой (например, нечто, дающее предприятию шанс сделать что-то новое);

— угрозы (Т) для предприятия со стороны внешней среды (например, то, что может нанести вред предприятию).

Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки).

Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием и т.д.

Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т.д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать предприятие уязвимым.

Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок предприятия, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.

Анализ возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа (табл. 5).

Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах – состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два уровня состояния: возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; силы и слабости потенциала предприятия. На пересечении 2х2 получается четыре поля, в результате складываются следующие группы ситуаций:

1. Поле SO – «сила – возможности» — отмечают те сильные стороны потенциала предприятия, которые обеспечивают ему использование представившихся возможностей;

2. Поле ST – «сила — угрозы» — относят те слабые стороны потенциала предприятия, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности;

3. Поле WT – «слабость — угрозы» — наихудшее сочетание для предприятия. Снижение угроз возможно только разработкой стратегий развития своего потенциала;

4. Поле WO – «слабость — возможности» — необходимо определить либо целесообразность поиска стратегий развития предприятия, либо целесообразность использования возможностей при наличии указанных слабых сторон предприятия.
Таблица 5

Матрица SWOT-анализа

Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурентТема 7. Характеристика объекта бизнеса

Основной целью данного раздела бизнес-плана является подробная и обстоятельная характеристика сути предлагаемого проекта в части описания будущей продукции (услуги), ее потребительских свойств, конкурентоспособности на рынке; раскрытие ее преимуществ в сравнении с аналогами, четкого определения уникальных и отличительных качеств.

В данном разделе бизнес-плана необходимо дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Здесь следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции или услуг. Важно, чтобы эта часть была написана ясным и простым языком, понятным для неспециалиста. При описании основных характеристик продукции (услуг), необходимо сделать акцент на преимуществах, которые продукция несет потенциальным покупателям.

Очень важно подчеркнуть уникальность продукции (услуг). Это может быть выражено в различной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее потребностям покупателей. Также необходимо подчеркнуть возможность совершенствования данной продукции (услуг) в будущем.

Любой товар, предлагаемый потребителю, нужно рассматривать с учетом следующих характеристик:

  • уровень качества;
  • набор свойств;
  • специфическое оформление;
  • специфическая упаковка;
  • марочное название.

Поэтому, прежде всего, следует дать четкое описание полезного эффекта, в силу которого потребители будут приобретать этот товар:

  • каково его назначение и возможные сферы применения;
  • основные характеристики и параметры;
  • в чем особая ценность (выгода) продукта для потребителя – его уникальные, отличительные качества;
  • почему именно данный товар будет пользоваться спросом на рынке;
  • слабые стороны товара;
  • характеристика спроса на данный товар;
  • предполагаемый срок жизненного цикла товара;
  • каким образом товар будет продаваться?
  • уровень цены и группа покупателей, которой он доступен;
  • каковы постоянные издержки, связанные с производством товара;
  • защищен ли товар авторскими правами, товарными знаками, патентная ситуация.

Чтобы выделить свой товар среди аналогичных, предприятие может предоставить своим покупателям ряд дополнительных услуг и выгод. Таким образом, именно на этом уровне определяются необходимые гарантии, условия кредитования и доставки на дом, послепродажное обслуживание и многое другое.

Такая всесторонняя разработка товара проводится с одной целью – обеспечение его устойчивой конкурентоспособности на рынке.

Современная теория конкурентоспособности выделяет 3 типа конкурентных преимуществ:

  1. Более низкие издержки, т.е. способность фирмы разрабатывать, производить или реализовать товар при меньших затратах, чем конкуренты.
  2. Дифференциация, т.е. способность фирмы выделяться, производя товар отличающийся или высоким уровнем качества, или нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.
  3. Фокусирование, т.е. ориентация усилий фирмы на определенную группу потребителей или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.

Строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности можно, опираясь лишь на один вид конкурентных преимуществ, не пытаясь их совмещать. Это не означает, что на протяжении всей деятельности предприятие должно придерживаться только одной выбранной стратегии.

Итак, описание товара (продукции, услуги) целесообразно вести по следующей схеме:

  1. Сущность товара;
  2. Основные черты товара;
  3. Анализ товара, который завершается подготовкой данных, сведенных в табл. 6.

Анализ свойств товара (продукции, услуг)

Преимущество товара Слабые стороны товара
Лучшее качество (УПП)* Что его обеспечивает Недостатки Методы их преодоления
1.

*УПП – Уникальное преимущество при продажах

УПП является основой деловой концепции.

УПП – это единственное, уникальное производство, квинтэссенция, привлекательная сторона или большое обещание, которое обеспечивает товару (продукции или комплексу услуг) перспективу, и это то, чего не может предложить или рекламировать конкурент. Поэтому очень важно уметь изложить (при разработке данного раздела бизнес-плана) четко и ясно уникальное преимущество, на основе которого можно строить последовательную и эффективную маркетинговую стратегию.

  • продукция, производимая полностью из натуральных ингредиентов;
  • продукция, имеющая гарантийный срок вдвое больший, чем у конкурентов;
  • ваша продукция – единственная в данной сфере деятельности и т.д.

При описании условий производства товара следует показать, какие изменения должны произойти на предприятии при освоении производства данного товара:

    • как меняется технология и потребуется ли новое оборудование (приспособление);
    • как меняются требования к квалификации работников, политика предприятия в области формирования кадрового потенциала;
    • меняются ли используемые материалы и их поставщики.

    Не менее важным требованием данного раздела является предоставление наглядного изображения товара (продукции, изделия).

    В приложении к бизнес-плану можно привести фотографию, рисунок или чертеж, а также копии официальных документов, сертификатов, рецептов, патентов, заключений экспертов и т.п., подтверждающие качество и новизну предлагаемого товара.

    Читайте также:  Медицинская книжка какие должны быть анализы

    Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

    Лучшие изречения: Сдача сессии и защита диплома — страшная бессонница, которая потом кажется страшным сном. 8851 — | 7181 — или читать все.

    195.133.146.119 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

    Отключите adBlock!
    и обновите страницу (F5)

    очень нужно

    источник

    ГЕРЕЕВ Руслан Залимханович
    магистрант направления «Управление бизнесом» Института экономики и менеджмента Томского государственного университета

    ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ПРОМЫШЛЕННОСТИ НА ОСНОВЕ ЕГО ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ

    В статье рассмотрена сущность финансового состояния предприятия, исследованы методы, направления и показатели, используемые для анализа финансового состояния предприятия. Освещается роль систематической оценки финансового состояния предприятия как основы его развития. Рассмотрена разработка и внедрение стратегий для развития промышленного предприятия на основе уровня уже существующей финансовой устойчивости, так как это является необходимым условием успешного функционирования предприятия на современном этапе.

    Ключевые слова: финансовое состояние, стратегия, финансовая устойчивость, оценка и диагностика финансового состояния, экономическая безопасность, стратегия развития.

    GEREEV Ruslan Zalimkhanovich
    magister student of the direction «Business Management» of the Institute of Economics and Management of the Tomsk State University

    DETERMINATION OF PROSPECTS OF DEVELOPMENT OF THE ENTERPRISE OF THE INDUSTRY ON THE BASIS OF ITS FINANCIAL CONDITION

    The article deals with the essence of the financial condition of the enterprise, the methods, directions and indicators used to analyze the financial condition of the enterprise. The role of a systematic assessment of the financial condition of the enterprise as the basis of its development is highlighted. The development and implementation of strategies for the development of industrial enterprises on the basis of the existing level of financial stability, as it is a necessary condition for the successful operation of the enterprise at the present stage.

    Keywords: financial condition, strategy, financial stability, assessment and diagnostics of financial condition, economic security, development strategy.

    Принятие важных управленческих решений, связанных с производством, сбытом, инвестициями и инновациями, основано на деловой осведомленности, которая выступает результатом от­бора, анализа и оценки данных. Один из важнейших источников информации, способствующий принятию рациональных, научно обоснованных управленческих решений по поводу хозяйствую­щего субъекта — финансовое состояние предприятия, а именно, глубокий анализ этого состояния и всесторонняя его оценка.

    Детализированный анализ финансового состояния по­зволяет получить подробную характеристику имуществен­ного и финансового положения субъекта хозяйствования, результатов его функционирования в отчетном периоде, а также альтернатив развития субъекта в перспективе.

    В случае изменения технологии производства, освоения новых рынков сбыта, увеличения или сокращения объемов производства продукции особое внимание уделяется привле­чению, размещению и перераспределению имеющихся фи­нансовых ресурсов. С помощью оценки финансового состояния предприятия на тот или иной период времени можно найти ответ на вопрос: «Эффективно ли оно распоряжалось финансо­выми ресурсами в периоде, предшествующем данному».

    Финансовое состояние предприятия характеризуется со­вокупностью финансовых показателей и является результа­том кругооборота капитала или движения активов и источ­ников их формирования.

    Непредсказуемое увеличение спроса, появление кон­курентоспособных товаров-заменителей в отрасли, провер­ка собственных сил для завоевания новых сегментов рынка побуждают предприятия создавать информационное поле для анализа, оценки, регулирования и моделирования сво­его финансового состояния. Опрос финансовых директоров фирм Российской Федерации подтвердил, что в рейтинге их функций в современных условиях первое место занимает фи­нансовый анализ деятельности компании .

    Финансовое состояние может анализироваться не толь­ко руководством и соответствующими службами предприя­тия. Учредители и инвесторы занимаются этим с целью кон­троля эффективности использования ресурсов, банки — для составления условий кредитования и выявления имеющихся рисков, связанных с этим предприятием, поставщики — для получения выплат в поставленные сроки, налоговые службы — для выполнения плана поступления средств и т.п.

    Вопросы экономической оценки и анализа финансового состояния предприятия широко исследованы в работах от­ечественных ученых — В. Г. Артеменко, М. И. Баканова, И. Т. Балабанова, С. Б. Барнгольца, И. А. Бланка, Т. Б. Берднико­вой, Н. В. Войтловского, Л. С. Васильевой, А. И. Гинсбурга, Е. В. Ефимовой, А. П. Калининой, И. И. Каракоза, В. В. Ковале­ва, И. В. Липсица, Н. П. Любушина, В. И. Макарьевой, Д. А.

    Мнения отечественных экономистов по поводу сущности финансового состояния предприятия

    Сущность финансового состояния

    Финансовое состояние характеризует размещение и использование средств предприятия, обусловлено степенью выполнения финансового плана и мерой пополнения собственных средств за счет прибыли и других источников, а также скоростью оборота производственных фондов и особенно оборотных фондов

    Предприятие может относится к одному из четырех типов финансового состояния: абсолютная устойчивость финансового состояния, нормальная устойчивость финансового состояния, неустойчивое финансовое состояние, кризисное финансовое состояние»

    Грамотный анализ финансового состояния может привести к уклонению от случайностей рыночной конъюнктуры и прогнозированию поведения партнеров.

    Выражается в соотношении структуры его активов и пассивов, т.е. средств предприятия и их источников

    Характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования финансовых средств предприятия

    Это комплексное понятие, характеризующееся системой абсолютных и относительных показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов предприятия

    Определяет конкурентоспособность предприятия, его потенциал в деловом сотрудничестве, является оценкой степени гарантированности экономических интересов самого предприятия и его партнеров по финансовым и другим отношениям

    Панкова, Л. В. Прыкиной, Г. В. Савицкой, Е. С. Стояновой, Н. А. Русак, С. К. Татура, А. Д. Шеремета, Г. А. Штофера и др.

    Мнения отечественных исследователей по поводу сущ­ности финансового состояния предприятия, его элементов и составляющих представлены в табл. 1.

    Как видно их данных табл.1, отечественные исследова­тели считают, что финансовое состояние предприятия — это комплексная экономическая категория, которая характе­ризуется системой показателей, отражающих способность субъекта хозяйствования отвечать по своим обязательствам в необходимых объемах в указанные сроки, рационально распределяя денежные потоки, сохраняя конкурентоспособ­ность на рынке и привлекательность для инвесторов.

    Зарубежная школа исследования финансового состоя­ния предприятия тесно связывает данное понятие с оценкой вероятности банкротства субъекта хозяйствования для про­гнозирования кризисной ситуации заранее, до появления ее признаков, а также возможного предотвращения данной ситуации в будущем. Большое количество исследований было проведено в условиях кризиса 60-70 годов прошлого века в США. Ученые-экономисты зарубежных стран У. Бивер,

    Э. Альтман, Д. Дюран, Л. Коробоу, О. Штур, Д. Мартин, М. Браун, Д. Стоун, К. Хитчинг, Дж. К. Ван Хорн, Р. Таффлер, Г. Спрингейт, Д. Фулмер и др. проанализировали финансовые показатели больших выборок различных предприятий, ко­торые перестали существовать из-за банкротства.

    Используя результаты своих исследований, Э. Альтман предложил оценивать финансовое состояние предприятия на основе интегральной модели, представляющей собой со­вокупность коэффициентов с удельными значениями для расчета интегрального показателя. Д. Дюран разработал ме­тодику интегральной оценки финансового состояния на ос­нове системы оценки платежеспособности заемщика.

    Таким образом, финансовое состояние — это сложная экономическая категория, которая характеризуется:

    • обеспеченностью финансовыми ресурсами, рацио­нальностью их размещения и использования;
    • ликвидностью;
    • платежеспособностью;
    • финансовой устойчивостью;
    • рентабельностью;
    • деловой активностью.

    Для предприятия финансовыми ресурсами выступают: собственный капитал, прибыль, полученные кредиты и раз­мещенные на рынке ценные бумаги. Оно постоянно долж­но заботиться о повышении эффективности использования финансовых ресурсов, поскольку их приумножение будет способствовать расширению деятельности предприятия, его экономическому росту.

    Благодаря оценке финансового состояния организация способна выявлять недостатки и направлять свою деятель­ность на их устранение для поддержания и улучшения фи­нансового положения.

    Недостаточное внимание к оценке финансового состоя­ния организации может привести к убыточности деятельно­сти и даже к ее банкротству.

    Для того чтобы оценить финансовое состояние орга­низации с точки зрения ее обеспеченности финансовыми ресурсами, целесообразности их размещения, степени ис­пользования, уровня кредитоспособности и степени разви­тия организации необходима определенная система показа­телей.

    В настоящее время существует множество методик по проведению оценки финансового состояния организации. Оценка финансового состояния авторами описывается с определенными отличительными особенностями. Напри­мер, в наборе показателей.

    В Методологических рекомендациях Госкомстата Рос­сии оценка финансового состояния является заключитель­ным этапом.

    Оценка финансового состояния организации произво­дится по определенной системе коэффициентов. В нее вклю­чают: рентабельность (убыточность) активов общая; рен­табельность (убыточность) активов чистая; рентабельность (убыточность) проданных товаров, продукции, работ, услуг; рентабельность (убыточность) продаж чистая; отсутствие де­фицита денежных средств, краткосрочных финансовых вло­жений; отсутствие дефицита краткосрочной дебиторской задолженности; отсутствие дефицита запасов; отсутствие просроченных обязательств; отсутствие просроченной деби-

    Рисунок 1. Схема применения стратегий с учетом положения и ожидаемых результатов

    торской задолженности; чистые активы должны превышать размер уставного капитала, а оборотный капитал иметь ве­личину больше нуля.

    Данные показатели приводятся не менее чем за два года, предшествующие отчетному. Для того чтобы сделать заклю­чительный вывод об организации, определяется динамика коэффициентов и дается оценка финансовому состоянию экономического субъекта.

    По результатам финансового состояния организация оценивается на «отлично», «хорошо», «удовлетворительно», «неудовлетворительно».

    Для каждой оценки предусмотрены рекомендуемые значения показателей, которые должны выполняться.

    Методика Госкомстата России позволяет дать комплекс­ную оценку положения дел в организации. В результате про­ведения оценки, можно выявить основные причины и недо­статки, которые влияют на финансовое положение. Это дает возможность направить деятельность на улучшение финан­сового состояния до определенного уровня.

    Необходимо отметить, что точность финансового анали­за заключается в правильном использовании существующих методов и методик расчета финансовых коэффициентов, что позволит практически исследовать рассматриваемый объект.

    Комплексный подход к анализу финансово-хозяйствен­ной деятельности предприятия заключается во всестороннем охвате всех аспектов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

    В свою очередь объективность финансового анализа предполагает использование в качестве информационной базы надежной и достоверной финансовой отчетности, ведь от этого во многом зависит качество оперативного и прогноз­ного анализа результатов деятельности предприятия.

    Оперативность финансового анализа определяется вли­янием аналитической информации на принятие управлен­ческих решений, что позволит своевременно разработать и принять систему, необходимые меры для исправления выяв­ленных диспропорций в состоянии хозяйствующего субъек­та.

    Необходимо обратить внимание на то, что в научных трудах и учебно-методических разработках понятие «эконо­мическое положение предприятия» отождествляется с по­нятием «финансовое состояние предприятия», что не совсем правильно по нескольким причинам. Во-первых, происхо­дит подмена понятия «экономическое положение предпри­ятия» (ЭСП) на термин «финансовое состояние предприя­тия» (ФСП). Во-вторых, понятие «экономическое положение предприятия» по своему содержанию более широкое, чем понятие «финансовое состояние предприятия». Общеиз­вестно, что есть: экономическая деятельность предприятия и ее составляющая — финансовая деятельность предприятия; экономический анализ и его составляющая — финансовый анализ; экономическая безопасность предприятия и ее со­ставляющая — финансовая безопасность предприятия; систе­ма экономических показателей, частью которых является и финансовые показатели и т. д.

    Анализ финансово-экономического состояния ориен­тирован на оценку финансового состояния, финансовых ре­зультатов и эффективности деятельности предприятия. Он позволяет выявить направления и ограничения финансового развития предприятия.

    Оценка финансово-экономического состояния пред­приятия предполагает определенную последовательность выполнения аналитической работы. Именно поэтому своев­ременная и объективная оценка финансово-экономического состояния предприятия имеет весомое значение, поскольку каждый владелец должен видеть потенциальные возможно­сти увеличения прибыли предприятия, а их можно обнару­жить исключительно своевременно и объективно проанали­зировав финансово-экономическое состояние предприятия [3] .

    Итак, выделим основные стратегии перехода предприя­тий на более высокий уровень экономической безопасности, в основу которых легли общепринятые стратегии.

    1. Активная стратегия возможна лишь в случае полного обеспечения предприятием финансовыми средствами. Это аргументировано тем, что дополнительный объем средств формирует запас для параллельной работы и мониторинга рынка.
    2. Консервативная стратегия также возможна при пол­ном обеспечении финансирования и формирования неко­торой части оборотный активов. Однако показатель рента­бельности у предприятия характеризуется либо постоянной отметкой, либо же имеет тенденцию к снижению. Предпри­ятие нацелено на контроль за рисками, однако избегает не­определенности, связанной с потерями, теряет возможности, которые заполучают конкуренты, но гарантирует себе ста­бильность.
    3. Пассивная стратегия. Предприятия, которые придер­живаются данной стратегии, обладают небольшой частью средств, которые идут на покрытие внеоборотных активов, но не в состоянии профинансировать в запасы. Эта стратегия довольна понятна при плановом производстве, стабильности макроэкономики и низкой степенью вариабельности.
    4. Ортогональная стратегия. Данная стратегия направле­на на получение быстрых результатов в периоды кризиса. У такого предприятия нет времени и средств на покрытие всех обязательств, поэтому руководство принимает меры «бы­стрых сливок».
    5. Интроспективная стратегия актуальна при получении быстрых результатов за счет внутренних резервов. На этом этапе можно распродать незадействованное оборудование, помещения, сдать в аренду основные средства, а также сузить специализацию, сегмент рынка.
    6. Стратегия выживания. Цель — получение максималь­но возможного результата от «потухающего» бизнеса. Чаще всего эта стратегия означает частую смену собственника, что скорее говорит о продаже и избавлении полубанкрота, чем о мере спасания предприятия.

    На рисунке 1 представлена схема применения стратегий с учетом текущего положения и ожидаемых результатов.

    Таким образом, анализ финансово-хозяйственной дея­тельности предприятия приобретает важное значение для принятия эффективных управленческих решений и является связующим звеном при выборе дальнейшей стратегии раз­вития предприятия. Для выбора стратегии необходимым является изучение деятельности предприятия с целью объ­ективной оценки результатов и выявления возможностей дальнейшего его повышения эффективности.

    источник