Анализ организации как системы управления

Анализ системы управления ЗАО «Вудекс»

Организация управленческой деятельности ЗАО «Вудекс»

Проблемы управления ЗАО «Вудекс»

Мероприятия о повышению эффективности управленческой деятельности ЗАО «Вудекс»

Внедрение стратегического планирования маркетинговой деятельности

Совершенствование системы управления персоналом

Список использованных источников

Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечивается механизмом управления. Механизм управления предприятием – это, прежде всего, иерархическая система административных органов и управленческих структур, при помощи которой согласованно решаются основные задачи и достигаются цели, стоящие перед предприятием, устанавливаются внутренние связи, осуществляется контроль исполнения, используются рычаги воздействия, охватывающие деятельность всех звеньев и работников предприятия – от рабочего до директора.

Глубокие изменения в экономике России и все большая ее интеграция в мировую экономику ведут к тому, что прежние формы управления все больше приходят в несоответствие со складывающейся хозяйственной средой. Это обуславливается прежде всего необходимостью решения крупных системных проблем хозяйствования. К ним относятся: повышение конкурентоспособности отечественных предприятий в условиях резкого старения основных производственных фондов и усиление конкуренции со стороны зарубежных производителей; нехватка оборотных средств; несовершенство подготовки менеджеров к ведению экономики предприятия в условиях рыночной системы хозяйствования и многое другое.

Все это говорит о том, что для их решения требуется создание адекватных им методов и технологий управления.

Важнейшим показателем эффективности управления предприятием является конкурентоспособность.

Конкурентоспособность компаний определяется:

— гибкостью и способностью к изменениям как в отношении удовлетворения потребностей клиентов (выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами), так и внутренних систем организации технологии, организационной структуры (методов учета, контроля и т.д.);

— скоростью реакции на изменения во внешней среде, включая потребности клиентов, стратегию конкурентов, состояние рынков труда и комплектующих;

— оптимальным использованием всех ресурсов, которыми располагает организация;

— способностью овладевать новыми знаниями и навыками.

В реальной действительности внутренние и внешние связи экономических систем постоянно меняются, меняются условия функционирования традиционных структур управления, меняются их элементы и субординация. Быстрое развитие технологий, усложнение и многообразие предлагаемых товаров и услуг, сокращение их жизненного цикла, появление большого числа конкурентоспособных организаций, повышение требований покупателей, увеличение объемов и скорости получения информации и новых знаний – все эти и другие изменения, происходящие во внешней среде, вынуждают предприятия искать новые подходы для их управления. Неопределенность, непредсказуемость и нестабильность внешней среды, глубина и скорость происходящих изменений, скорее всего, будут возрастать и дальше. Следовательно, управлению необходимо адаптироваться не только к настоящим условиям, но и обеспечивать такую способность на длительный период. Этим объясняется актуальность данной работы.

Целью работы является исследование и анализ проблем управления на предприятиях в современных условиях хозяйствования. Постановка цели определила следующие основные задачи работы:

— обобщение сложившихся в науке взглядов на проблему управления современным предприятием;

— исследование современных проблем управления на примере предприятия ЗАО «Вудекс»;

— исследование направлений повышения эффективности управленческой деятельности предприятия.

Объектом исследования является ЗАО «Вудекс», управленческая деятельность предприятия

Предметом исследования являются проблемы управления предприятиям в современных условиях их функционирования.

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАО «ВУДЕКС»

Организация управленческой деятельности ЗАО «Вудекс»

ЗАО «Вудекс» — предприятие занимающееся оптовой и розничной торговлей строительных материалов и продукции.

Компания с начала существования (с 1993 года) осуществляла деятельность по реализации древесины. В 2001 году фирма из ООО была преобразована в ЗАО и сменила основной род деятельности.

Главной целью компании «ВУДЭКС» является максимальное удовлетворение потребностей покупателей, предприятий и организаций в материалах и товарах, предназначенных для ремонта и строительства

ЗАО «Вудекс» имеет хорошо развитую сеть поставщиков, которые обеспечивают предприятие высококачественной продукцией.

Задачами руководства торговой организации является:

— расширение, постоянное обновление ассортимента;

Общая численность работников — 65 человек.

Структура управления предприятием изображена на рисунке 1.

Рис. 2.1 – Организационная структура ЗАО «Вудекс»

Организационная структура управления предприятия относится к классической линейно функциональной системе управления. Суть этой системы состоит в том, что руководители являются единоначальниками и отвечают полностью за все вопросы организации и управления по подведомственному объекту.

Разработкой и решением вопросов функционального характера в соответствии с задачами и своими должностными обязанностями занимаются функциональные службы, отделы и другие подразделения совместно с производственными подразделениями.

Организация управления предприятием строится на анализе внутренней и внешней среде фирмы.

Отличительной особенностью предприятий торговли отрасли является высокий объем трудовых операций, непосредст­венно связанных с обслуживанием покупателей и требую­щих прямого контакта с ними. А эти операции с трудом поддаются механизации и автоматизации, что определяет высокую долю затрат живого труда на предприятиях отрасли (в общей сумме издержек обращения розничных торговых предприятий затраты на содержание персонала составляют 40-50%).

Главная цель управления персоналом ЗАО «Вудекс» состоит в форми­ровании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Для обеспечения эффективности торговой деятельности, предприятие использует систему материального стимулирования. Система материального стимулирования используется для:

— продавцов-консультантов (1% от выручки);

— работников службы сбыта (0,5%-1% прибыли);

— работников службы маркетинга (0,5%-1% прибыли).

Единовременные поощрения применяются в случае необ­ходимости оперативно отметить какое-либо трудовое достижение работников; за выполнение заранее определен­ных разовых заданий, выходящих за рамки обязанностей работников; в связи с юбилеями работников, выходом их на пенсию и в некоторых других аналогичных случаях.

Как для специфичной отрасли экономики, на рассматриваемом предприятии большое значение имеет организация маркетинговой деятельности. Рассмотрим её более подробно.

Служба маркетинга создана с целью:

-максимальной адаптации деятельности предприятия к требованиям рынка, повышения эффективности функционирования предприятия;

-воздействия на рынок и потребительский спрос с помощью всех доступных средств в целях формирования его в необходимых для предприятия направлениях;

-развития и поощрения на предприятии творческого подхода к решению возникших в результате проведения маркетинговых исследований технических и хозяйственных проблем, и в первую очередь, по совершенствованию и повышению качества продукции и услуг;

-обеспечение целевого управления процессом реализации.

Поставленные перед службой цели достигаются решением следующих задач:

-комплексного изучения рынка;

-выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей рынка;

-планирование товарного ассортимента и цен;

-разработки мер для наиболее полного удовлетворения существующего спроса;

-разработки мер по совершенствованию управления сбытом;

— разработка программ по стимулированию сбыта.

Функции службы маркетинга заключаются в следующем:

-исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия;

-анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее потребительских, цены с аналогичными показателями конкурирующей продукции;

-выполнение расчетов и подготовка исходных данных для составления расчетной калькуляции в стадии маркетинговых исследований;

-участие в разработке мероприятий по снижению себестоимости изделий, выявление и ликвидация экономически необоснованных расходов;

-контроль внедрения мероприятий с позиции экономической эффективности новой техники и технологии, влияющих на цену изделия;

-организация работ по анализу ценовой политики;

-оформление и согласование бизнес-планов, формирование предложений по организации финансирования;

-оформление и отправка заявок;

-разработка стратегии маркетинга с учетом потребностей в данной продукции, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, конкуренции;

-разработка стратегии рекламы и плана проведения рекламных мероприятий;

-анализ состояния реализации продукции предприятия, выявление продукции, не имеющей достаточного сбыта, определение причин этого;

-подготовка предложений и рекомендаций к плану закупок продукции предприятия по номенклатуре и количеству, исходя из результатов маркетинговых исследований;

-подготовка материалов маркетинговых исследований для разработки бизнес-плана на вновь закупаемую продукцию;

-подготовка, согласование и заключение согласований о намерениях, договоров на поставку продукции и других видов договоров и протоколов, необходимых для предприятия.

Рассмотрим наиболее влиятельные факторы внешней среды. Таковыми являются:

Покупатели. Анализ покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

— Географическое месторасположение покупателя – город Хабаровск;

— Демографические характеристики: покупатели продукции данной организации – люди совершенно разного возраста, но основную часть покупателей оставляют клиенты в возрасте от 30 до 50 лет;

-Социально-психологические характеристики покупателя: производимая продукция в основном рассчитана на население так называемого «среднего класса»;

— Отношение покупателя к продукту: по данным маркетинговых исследований наибольшим спросом среди покупателей пользуется строительные материалы отечественного производства;

— Чувствительность покупателя к цене: значительное повышение цен поведёт к снижению спроса на некоторые виды реализуемой продукции;

— Наличие замещающих продуктов: так как организация занимается реализацией большого числа торговых марок, то практически каждая единица производимой продукции имеет товар-заменитель, что даёт покупателю некоторую альтернативу при выборе продукта

Поставщики. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

— Уровень специализированности поставщика. Данная организация работает только с высококвалифицированными поставщиками, что даёт компании определённые преимущества и обеспечивает высокое качество поставляемой продукции;

— Стоимость поставляемого товара. Стоимость поставляемых товаров полностью окупается в процессе торговли;

— Гарантия качества поставляемого товара. Каждый поставщик обязательно должен давать гарантию на поставляемый им товар, поставщик несёт ответственность за поставленный им товар, поэтому предприятие практически всегда гарантированно обеспечено высококачественным товаром, что также даёт ему ряд преимуществ перед другими компаниями.

Конкуренты. Рассматривая влияние конкурентов на данную организацию, следует прежде всего сказать о сильных и слабых сторонах этого влияния.

— большой товарная номенклатура;

— организация продаж – «супермаркет»;

— удобное географическое расположение, бесплатная парковка;

— возможность установки и монтажа приобретенной продукции (послепродажное обслуживание);

— система накопительных скидок;

— наличие корпоративных клиентов.

Слабой стороной является наличие большого числа конкурентов.

Наряду с внешними и внутренними факторами можно выделить факторы косвенного воздействия.

1. Состояние экономики (снижение уровня жизни приводит к падению спроса).

2. Политическая среда (лицензирование, налоги)

3. Экологические факторы (потребитель все чаще ориентируется на экологически чистую продукцию)

4. НТП (создание новых материалов, совершенствование техники и технологий строительства и ремонта)

5. Социокультурные факторы (отношение людей к качеству жизни, рост населения, уровень образования, мода и тенденции)

6. Климатические (особое внимание к теплоизоляционным, влагоустойчивым материалам и т.п. )

Проблемы управления ЗАО «Вудекс»

Суммируя вышеизложенное, можно выделить следующие текущие проблемы, стоящие перед ЗАО «Вудекс»:

— совершенствование управление маркетинговой деятельностью;

— изменение в политике стимулирования персонала.

Хотя влияние маркетинговой службы на хозяйственную деятельность ЗАО «Вудекс» все возрастает нельзя сказать, что в настоящий момент это влияние имеет только положительный характер. Отрицательным является то, что в условиях падения оптовых заказов маркетинговая служба ЗАО «Вудекс» пока не может обеспечить достаточный объем розничных продаж.

Однако, поскольку маркетинг на ЗАО «Вудекс» находится еще в стадии развития, очевидно, что есть реальная возможность для ликвидации последствий данного отставания в среднесрочном периоде.

Одной из основных проблем при переориентации предприятия на розничную продукцию является то, что для получения той же массы прибыли и погашения того же объема накладных расходов необходимо увеличить количество путей реализации продукции. А возможностей и опыта для осуществления этого сейчас у предприятия достаточно. К тому же для увеличения объема продаж требуется увеличить скорость оборота.

Благоприятным фактором является то, что сокращение оптовых заказов происходит не моментально, то есть маркетинговым службам предприятия предоставляется, таким образом, некоторое время для осознания проблем, переориентации, реорганизации производственно-сбытовой деятельности предприятия.

Для системы организации менеджмента и маркетинга на ЗАО «Вудекс» характерен ряд особенностей, которые, впрочем, не являются специфическими по отношению к особенностям всего комплекса российских предприятий такого типа.

Несмотря на это, на ЗАО «Вудекс» была проделана большая работа по управлению персоналом (это является положительным фактором при внедрении на фирме концепции маркетинга.

Создана новая функция службы маркетинговой службы коньюнктурно-экономических исследований: по поиску информации о рынках сбыта.

Таким образом, на предприятии существуют возможности для совершенствования системы коньюнктурно-экономических исследований, активизируется использование и поиск этих возможностей для цели трансформации деятельности ЗАО «Вудекс» к концепции маркетинга.

В последнее время особенно возросло влияние системы ценообразования и ценового маркетинга. Эта тенденция проявила себя на Западе уже достаточно давно. В России она также набирает все большие обороты в связи с усиливающейся ценовой конкуренцией со стороны иностранных компаний, действующих на российском рынке, в связи с ценовой конкуренцией между самими российскими компаниями. Для ЗАО «Вудекс» тенденция роста значения ценового маркетинга возрастает под влиянием изменения структуры реализации товарной продукции в сторону увеличения доли товаров, предназначенных для потребительского рынка, где ценовая конкуренция особенно велика.

Основой для эффективного маркетинга является контроль результатов маркетинговой деятельности и конкретных маркетинговых мероприятий.

Но, хотя на предприятии в настоящее время система соответствующих стандартов (например, стандарт по процедуре анализа и заключения контрактов), эффективность маркетинга на ЗАО «Вудекс» не изучается систематически, в связи с этим заметен крен в сторону субъективизации суждений о необходимости и результатах маркетинговой деятельности.

На предприятии в настоящий момент существует маркетинговая служба, занимающиеся оценкой собственных возможностей фирмы, изучением рынка, проведением мероприятий презентационного характера, формированием имиджа и др. При этом управление маркетингом, по сути, не централизовано, поэтому контроль за эффективностью маркетинга не централизован также и ведется субъективно, то есть основные критерии эффективности не сформированы и зависят от текущей ситуации. Поэтому маркетинговые мероприятия осуществляются зачастую не централизованно и не комплексно.

Кроме того, влияние текущего момента, возникшего как следствие развития тенденций, возникших в прошлом, формируется также в результате приоритетности сбыта уже реализованного товара, который продавался вчера точно так же в отсутствие приоритета изучения требований рынка.

С другой стороны, маркетинговая служба на ЗАО «Вудекс» обретает все больше координирующих, планирующих и контролирующих функций.

Планирование маркетинговой деятельности на предприятии осуществляется в форме составления программы действий, которая предусматривает: цели и задачи маркетинговой деятельности (в основном это увеличение сбыта), а также намечаемые мероприятия на текущий период. Таким образом, можно констатировать, что на предприятии существенным недостатком является отсутствие главного документа по планированию маркетинговой деятельности. Такое положение можно объяснить, с одной стороны, дороговизной проведения маркетинговых исследований (средняя стоимость комплексного маркетингового исследования в Хабаровске – 60 – 90 тыс. рублей), а также однонаправленностью поставленной цели – увеличение сбыта.

Вопрос о совершенствовании политики в области управления персоналом становится более и более актуальным у руководства предприятия, так как именно продавец является последним звеном маркетинговых коммуникаций между товаром и его покупателем.

В настоящее время продавцы ЗАО «Вудекс» выражают недовольство в области неудовлетворения материальным стимулированием. Однако неправильно было бы концентрироваться только на проблеме неудовлетворительного материального стимулирования. На мой взгляд, проблемы с персоналом имеют несколько источников:

— отсутствие единого корпоративного духа;

— отсутствие морального стимулирования;

— неудовлетворительная система оплаты труда и материального стимулирования.

МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ВУДЕКС»

Внедрение стратегического планирования маркетинговой деятельности

На мой взгляд, построение оргструктуры управления маркетингом на предприятии ЗАО «Вудекс» оптимально. Взятая за основу продуктово-рыночная ориентация службы маркетинга оправдана, так как во-первых, предприятие работает на внутренний рынок, организация работы в службе по маркетингу продукции положительно сказывается на определении конкретных потребителей, что важно для сбыта особенно для торговой фирмы. Предоставленные полномочия директору по маркетингу обеспечивают оптимальное взаимодействие схемы: закупка — сбыт. Все возникающие проблемы и разногласия решаются в рамках одной системы — во главе с директором по маркетингу, закупке и сбыту. Это требует прохождения меньшего числа инстанций и процедур согласования.

C практической точки зрения можно предложить следующие рекомендации для решения текущих проблем:

1.Обеспечить маркетинговой службе регулярный доступ к отчетной и плановой информации по затратам на товарную продукцию, а так же — к плану денежных выплат и поступлений.

2.Включить в перечень функций маркетинговой службы организацию и обеспечение сравнительной эффективности закупок.

3.Обучить сотрудников маркетинговой службы основам стратегии предприятия в краткосрочном и долгосрочном периоде.

4. Для целей активизации коньюнктурно-экономических исследований приказом закрепить за маркетинговой службой обязанность концентрации имеющейся и поступающей на предприятие информации. Обязать другие подразделения предприятия способствовать маркетинговой службе в достижении этой цели.

5. Разработать систему регулярной отчетности маркетинговой службы.

Выше изложенные методы при их реализации в текущем периоде, по моему мнению, должны способствовать становлению маркетинга на предприятии и улучшению в среднесрочном периоде финансово-экономического состояния ЗАО «Вудекс»

Стратегический план маркетинга ЗАО «Вудекс», который позволил бы предприятию улучшить организацию маркетинговой деятельности должен включать следующие разделы.

1. Маркетинговая ситуация. Маркетинговая ситуация на рынке строительной продукции характеризуется очень высокой степенью конкуренции. На хабаровском рынке строительной продукции присутствует большое количество как оптовых, так и розничных продавцов. С одной стороны, это представляет опасность для компании, с другой стороны такая ситуация обуславливает постоянную работу предприятия по повышению своей конкурентоспособности. При всем этом, существуют возможности для улучшения положения организации на Хабаровском рынке. Прежде всего – это рост потребностей, увеличение объемов строительства.

2. Маркетинговые цели. Основными целями маркетинга на предприятии должны стать:

— повышение конкурентоспособности (соотношение ассортимент-качество-цена) продукции;

— позиционирование ЗАО «Вудекс» как надежного партнера для корпоративных клиентов и продавца качественной продукции по приемлемым ценам для частных покупателей;

— постоянное расширение ассортимента (возможно за счет увеличения количества поставщиков при условии анализа качества и цены предлагаемой ими продукции);

— расширение каналов сбыта (в том числе организация торговых точек в городах Хабаровского края);

2. Программа мероприятий. Для успешной деятельности фирмы необходимо проведение следующего комплекса мероприятий:

— постоянное наблюдение за рынком строительной продукции, исследование конкурентов, новых видов продукции, новых поставщиков;

— организация рекламных акций;

— внутрифирменное исследования – работников предприятия, процесса ценообразования, процесса продаж, послепродажного обслуживания;

— программы по обучению и повышению квалификации работников.

3. Бюджет маркетинга. Данный раздел предполагает финансирование программ маркетинга. На мой взгляд, наиболее эффективным методом инансирования программы маркетинга является метод учета. Данный метод предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга

4. Контроль маркетинговой деятельности. Так как стратегическое планирование маркетинговой деятельности осуществляется на период до трех лет, то наиболее целесообразным видится полугодовой контроль (контроль каждые полгода). Предположительно, контроль осуществления комплекса маркетинга на первом этапе осуществляет начальник отдела маркетинга, а в последующем – коммерческий директор и генеральный директор. Контроль должен предполагать отчет, который включает:

— фактически осуществленные мероприятия;

— эффективность данных мероприятий;

— затраты маркетинговой службы.

Совершенствование системы управления персоналом

Совершенствование системы управления персоналом должно затронуть, в первую очередь, основных работников ЗАО «Вудекс» — рядовых продавцов.

Самое главное для любого продавца — помнить, что он тоже покупатель (только в другое время и в других местах). Если продавец помнит об этом, то тогда он хорошо понимает основные этапы собственного процесса совершения покупки.

Основное в организации такой работы — постоянно объяснять персоналу магазина смысл всех его действий и показывать связь между действиями и результатами его работы. Кроме того, нужно прописать технологию для работников магазина (кто, что и как делает). Отделу персонала нельзя принимать в штат людей, которые по своим личностным качествам не могут быть продавцами (некоммуникабельные, имеющие проблемы с поведением и т. п.). В штате необходимо иметь тренинг-менеджера (проводит курсы обучения по товару, основам мерчандайзинга) и обязательно проводить внешние тренинги для менеджеров магазина (психология продаж, управление конфликтами, развитие навыков общения, контактные вопросы).

Очень полезно регулярное обучение торгового персонала магазинов сотрудниками фирм-производителей (это повышает уровень знаний о самом товаре, лояльность к маркам продукции и поднимает самооценку продавцов). Хороший эффект могут давать организованные производителями различные соревнования для торгового персонала.

Внедряя все вышеизложенное, нельзя забывать о необходимости постоянного контроля за качеством работы продавцов. Самым эффективным способом контроля являются постоянные проверки магазина специальными покупателями – «тайными агентами», которых персонал не знает в лицо.

Систему оплаты труда можно изменить следующим образом. 35% месячного дохода продавец получает в виде оклада (за отработанное количество дней), 40% — за качественный результат личной работы (оценивается менеджером магазина, а т. к. менеджер получает по похожей системе, он реально поощряет именно хороших продавцов — тех, кто влияет на увеличение оборота) и еще 25% — за результат работы магазина в целом (это развивает командную работу и естественным путем «выталкивает» из коллектива бездельников). В результате лучшие продавцы зарабатывают выше среднего по таким позициям и не уходят.

«Плавающий» график работы, на мой взгляд, не сказывается на повышении эффективности работы предприятия. Следует внедрить:

— гибкий график (2 через 2, 3 через 3);

— максимальное стремление подбирать персонал, живущий рядом с магазином;

— ежемесячное поощрение лучшего магазина, продавца;

— премирование лучших сотрудников по результатам проведения различных акций в магазинах.

На предприятии должно проводиться регулярное обучение и тренинги; раз в квартал должен выступать кто-то из руководителей компании — рассказывать о достигнутом, отмечать лучших сотрудников, сообщать о планах дальнейшего развития.

Компания должна декларировать и реально предоставлять возможность карьерного роста.

Cистему мотивации формируют постоянные и переменные элементы, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Согласно японской теории управления «Хошен-менеджмент» (один из вариантов перевода данного термина звучит как «острие копья»), все усилия, предпринимаемые сотрудниками компании должны быть однонаправлены: миссия компании, стратегия, задачи, решаемые каждым подразделением и каждым сотрудником должны сходиться в одну точку, которая максимально приближена к цели компании и обеспечивает ее поступательное движение. Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие:

Корпоративная социальная политика — это разработка и реализация мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании:

— фирменная спецодежда и защита

— корпоративные здравницы, дома отдыха

Корпоративная культура — это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы.

К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

— Миссия компании (общая философия и политика).

— Базовые цели (стратегия компании).

— Этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками).

— Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

Хорошим мотивом к повышению эффективности труда может стать внедрение этического кодекса. Этический кодекс представляет собой официальный документ компании, который описывает взаимоотношения сотрудников с различными группами людей (внешними и внутренними клиентами), придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные аспекты, важные для данной компании вопросы.

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями. Все элементы корпоративного стиля должны быть четко прописаны.

Соревнование – это элемент, с одной стороны, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, с другой — позволяющий администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач подразделения и компании всеми сотрудниками, а также культивировать чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.

Корпоративные праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред. Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно – это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников должно быть четко регламентировано. Необходимо прописать такие аспекты, как перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все сотрудники компании [2].

Осознание объективной необходимости перехода к рыночным отношениям обуславливает необходимость переосмысления экономических основ хозяйствования, овладения рыночным механизмом с учетом нашей социально-экономической действительности, отсутствия рыночной культуры и инфраструктуры, необходимой информации, подготовленности кадров, а также того, что рынок – система довольно жестоких социально-экономических отношений.

В настоящее время в ходе рыночных преобразований предприятия вынуждены функционировать в принципиально новой, отличной от существовавшей ранее, среде.

Здесь можно назвать такие тенденции, как преобладание неравновесных процессов в экономической системе в глобальном масштабе, проведение реформ, ставящих целью развитие преимущественно рыночных отношений в Российской Федерации, дефицит опыта и знаний руководителей о динамике рыночных отношений и др.

Особое место менеджмента в рыночной экономике обусловлено тем, что именно управление должно обеспечить связанность, интеграцию производственных и экономических процессов на предприятии с внутренней и внешней средой, конкурентоспособность бизнеса, адаптацию производства к требованиям рынка.

Эти обстоятельства требует качественно нового подхода к организации управления отечественными предприятиями. Приобретя экономическую свободу и лишившись в основной своей массе государственной поддержки, предприятие должно обладать определенным организационным потенциалом, который бы позволил ему выживать и развиваться в условиях рыночной экономики.

Основываясь на вышеизложенном, можно сделать следующие выводы.

Содержание категории организации управления включает в себя процессы подготовки, принятия и реализации управленческих решений; объем, сроки и методы регистрации, передачи и обработки информации; оснащение органов управления современной техникой и обеспечение ее эффективного использования; процесс формирования структуры органов управления; определение иерархического и функционального разделения труда; регламентацию рабочего времени руководителей и специалистов и организацию их труда; подбор и расстановку управленческих кадров; организацию управленческого обучения и повышения квалификации. Формой же организации управления является организационная структура управления предприятием.

Залогом эффективного функционирования предприятия в современных условиях является его способность адаптироваться к постоянно меняющейся внешней и внутренней среде. Для активизации этого процесса необходима организационная структура управления, которой присущи такие важные свойства системы, как целенаправленность, динамизм, устойчивость, надежность, гибкость, самообновление, адекватность, маневренность, мобильность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бланк И.А. Управление торговым предприятием / И.А.Бланк. — Киев: Украинско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 1999.

2. Брагин Л.А. Торговое дело — экономика и организация / Л.А. Брагин. – М.: ИНФРА — М, 2007.

3. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления / В.В. Гончаров. – М.: МНИИПУ, 2001.

4. Дтоунз Г.П. Торговый бизнес: как организовать и управлять / Г.П. Дтоунз. — М: Международные отношения, 2008.

5. Забота управленца [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://leg-ekonom.ru/Sovremennye_problemy_upravlenija/index.html

6. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Алберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2004

7. Структура и функции управления [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/sociolog/sociolog0003/

8. Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием / О.Г. Туровец. — М.: ИНФРА-М, 2003

9. Управление предприятием в современных условиях [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.rusconsult.ru/cms-news.php?mode=view_news& >

10. Шестаков А.Л. Проблемы российских предприятий, подходы к их решению, причины проблем [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://quality.eup.ru/MATERIALY2/problems.html

11. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности / В.Г.Шипунов, Е.Н. Кишкель. — М.: Высшая школа , 2000

источник

Система управления персоналом является неотъемлемой и важнейшей составляющей системы управления любого предприятия. Она одинаково важна как в сфере управления крупными холдингами, так и на малых предприятиях, с общей численностью сотрудников до 50 человек. От успешного построения системы управления персоналом во многом зависят общие показатели деятельности бизнеса. Анализ системы управления персоналом необходим, чтобы определить причины, которые приводят к проблемам

По сути, система управления персоналом – это совокупность процедур, нормативов, приемов и техник работы с персоналом предприятия.

Основная цель системы управления персоналом – обеспечение и организация эффективного применения трудовых резервов на предприятии, а также их социальное и профессиональное развитие.

Построение системы управления персоналом условно можно разбить на три последовательных этапа:

• построение дерева целей,
• организация структуры управления,
• организация информационного обеспечения.

На первом этапе формируются основные цели администрации и сотрудников компании, а также производится анализ систем управления персоналом с целью подбора наиболее эффективного варианта. Первостепенными принято считать экономические цели, далее – научно-технические, социальные и производственные. Зачастую цели администрации и сотрудников идут в одном направлении и не имеют принципиальных различий.

Второй этап предполагает распределение функций, задач, зон ответственности, звеньев службы управления с учетом особенностей предприятия и соответствующей ему экономической зоны.

На третьем этапе прорабатывается информационная основа управления и обеспечения предприятия. Успешная деятельность системы во многом зависит от информационной базы, на основе которой может быть принято правильное управленческое решение.

• Система управления имеет тесно связанные внутреннюю и внешнюю среду, которые оказывают на нее взаимное и значительное влияние.
• Система управления состоит из тактической и стратегической подсистемы управления персоналом. Первая направлена на формирование, а вторая – на разработку структуры персонала.
• Система управления включает в себя формальную и неформальную составляющие. На практике они практически никогда не совпадают идеально, и задача системы управления состоит в их максимальном сближении.

Эти факторы и принципы можно отнести к основополагающим, но они не единственны. Система управления персонала состоит из множества подсистем:

• общего и линейного руководства,
• планирования и маркетинга персонала,
• управления и учета трудового персонала,
• управления мотивацией и поведением,
• развития организационной структуры.

Каждая подсистема требует отдельного внимания при планировании, построении и анализе системы управления персоналом.

Российская модель управления и системы управления до сих пор находятся на переходном этапе. Это связано с особенностями тоталитарного построения общества и трудовых отношений в период социализма и резким изменением ориентиров при переходе к построению рыночной экономики.

1. Отечественные системы управления персоналом, как и все национальные, в первую очередь строятся на системе ценностей и менталитете общества. Совсем недавно основным мотивом, побуждающим сотрудника к труду, было построение социализма и личный вклад в этот процесс. На нынешнем же этапе основной мотив – стремление к материальной выгоде.
2. Также имеет свои особенности и процесс принятия управленческих решений, который носит в основном индивидуальный характер.
3. Менеджерский состав является формальным лидером, при этом наблюдается больший разрыв с неформальными группами и увеличивающийся вес этих групп в процессе работы предприятия.
4. Еще одной особенностью является слабое делегирование полномочий топ-менеджментом компаний среднему руководящему звену.

Слепое применение западных моделей управления в период перехода к рыночной экономике, показало на практике их недееспособность в отечественных условиях. Построение систем управления персоналом по японской модели также не дает соответствующих результатов, что вынуждает специалистов все чаще прибегать к синтезу разных систем и моделей управления персоналом, с учетом национальных особенностей и менталитета жителей нашей страны.

Исходя из этого, на данном этапе нет возможности выделить четко сформированную отечественную систему управления персоналом. Она находится в процессе своего становления и тестирования. Стоит отметить, что американская модель во многом ближе к современному отечественному управлению, но есть некоторая схожесть и с японской моделью. Поэтому при построении системы управления персоналом стоит учитывать, в первую очередь, особенности конкретного региона и задачи, стоящие перед системой управления конкретного предприятия.

Построение и деятельность системы управления персоналом невозможны без предварительного и текущего анализа, который позволит определить и своевременно пресечь возможные проблемы и сбои в работе.

Перед проведением исследований необходимо определить цели анализа, его глубину и объем, которые смогут не только выявить проблемы, но и обосновать рекомендации по их решению. Достижение цели анализа возможно после четкого определения основных понятий:

• объекта анализа,
• предмета анализа,
• практической значимости,
• методов проведения.

Эффективность анализа кадрового менеджмента во многом определяется также используемым методом или методами исследования.

Анализ системы кадрового управления является одним из важнейших этапов стратегического управления, на основе которого вырабатывается прогноз динамики внешнего окружения, определяются его тенденции и параметры, а также проводится оценка собственных ресурсов.

Система управления имеет две взаимосвязанные среды:

• внешнюю представляют системы управления сбытом, производством, финансовыми активами>
• внутреннюю образует сама система управления персоналом и ее элементы.

Анализ предполагает выявление особенностей внешней и внутренней среды предприятия. Порядок его проведения не имеет принципиального значения, так как, проанализировав ряд внешних сторон, необходимо обращаться к внутренним, и наоборот, что предполагает одновременность процессов.

Проведение внутреннего анализа предполагает охват всех основных функций кадрового менеджмента, с учетом корпоративных характеристик и фирменной культуры. Срезы проводятся в аспекте организационных, технологических, кадровых и финансовых плоскостей и на их основании делаются выводы о стратегическом потенциале, возможностях, состоянии проектов и функций системы управления персоналом. По результатам анализа становятся понятными сильные и слабые стороны системы управления, ее «узкие места».

Для выявления и демонстрации стратегических условий реализации системы управления, оценки угроз и возможностей применяют анализ внешней среды системы. В основном его интегрируют в общий стратегический анализ управления предприятием, с целью создания единого информационного поля. Важно помнить, что одни и те же внешние факторы могут иметь разные подходы при выработке стратегии управления кадрами и генеральной стратегии.

Проведение анализа системы управления кадрами возможно несколькими способами:

• научное исследование – полученные результаты являются исключительно теоретическими и требуют проверки на практике>
• методологический подход – предполагает использование одного или нескольких существующих научно-практических методов анализа, дающих конкретные практические результаты>
• исследования – выявление новых знаний и возможности их применения на практике>
• системный подход – комплексный анализ деятельности предприятия, в систему которого входит подсистема управления персоналом.

Выбор способа проведения анализа зависит от поставленный целей, возможностей и практических результатов, ожидаемых от данного исследования. Специалисты, в большинстве своем, применяют методологический подход, позволяющий, при одновременном использовании нескольких методов, добиться максимальной эффективности анализа и его практических результатов.

Совокупность способов и приемов проведения анализа системы управления персоналом, в разных вариациях представляют собой методы исследования системы управления персоналом. Правильное применение разных методов и их вариаций позволяют получать достоверную и полную информацию о результатах исследований, проявившихся и возможных проблемах в системе управления персоналом. Все методы можно условно разбить на четыре основные группы:

• методы, в основе которых лежит определение и применение знаний и интуиции опытных специалистов>
• формализованные представления на основе математического и экономического моделирования>
• комплексированные методы, представляющие разные вариации двух предыдущих групп>
• метод исследования информационных потоков.

Первая группа отличается иногда наличием нетрадиционных подходов к проведению исследования и использованию небольшого количества фактической информации. При этом она длительный период времени является основной в решении проблем, связанных с управлением персоналом. К этой группе относится множество методов и их вариантов, но основных несколько:

Основан на собрании некоторого количества специалистов с целью интуитивной проработки возникшей проблемы или задачи и поиска вариантов ее решения. При работе по данному методу необходимо выполнять основное правило – высказывать максимальное количество мнений (вплоть до абсурдных, на первый взгляд).

В дальнейшем проводится анализ высказанных идей и вариантов. На основе наиболее жизнеспособных вырабатываются несколько стратегий поведения или реакции. Важно, чтобы высказанные идеи провоцировали цепную реакцию «событие-последствие» и позволили максимально эффективно решить поставленную задачу. Различают несколько видов такого метода: прямая мозговая атака, комиссия, обмен мнениями, которые варьируются в зависимости от жесткости правил проведения.

Подготовленные и согласованные в письменном виде представления об анализируемом объекте или задаче, с последовательностью событий, решений и вариантов. Этот подход позволяет учесть моменты, которые невозможно выразить в формальном варианте, а также дает возможность внести в рассуждения по теме статистическую, экономическую информацию. В последнее время в методе сценария все чаще используются компьютерные вариации сценарного прогнозирования.

В данном варианте производится удаленный опрос специалистов-экспертов по заданной проблематике. Результаты такого метода можно условно определить как «общественное мнение». К этому методу относится SWOT-анализ, который заключается в исследовании слабых и сильных сторон предприятия, его возможностей и угроз деятельности.

Имеет много вариаций и чаще всего используется для повышения объективности других методов, но иногда применяется и отдельно. В основе метода лежит последовательность мозговых атак или опросов с возможностью обратной связи и информирования о результатах предыдущих этапов. Метод предполагает разработку сложной системы последовательных опросов, и в связи с трудоемким процессом подготовки и обработки результатов используется довольно редко.

Предполагает иерархическую разбивку поставленной задачи или цели на более мелкие подзадачи, вплоть до отдельных простейших функций. Основная функция – дробление цели (задачи, направления) для получения устойчивой структуры на определенный промежуток времени, не зависящей от изменений, присущих любой развивающейся системе.

По мнению экспертов и аналитиков является наиболее эффективным методом. Состоит в имитации процесса решения задачи, рабочего процесса с заданными исходными параметрами и т.д. Он позволяет в реальном времени развить варианты движения ситуации и выйти на уровень анализа принятых решений, одновременно обучая участников и позволяя найти новые решения.

Вторая группа методов основана на использовании математического расчета и прогнозирования, с использованием предварительных технико-экономических расчетов. Они позволяют относительно точно спрогнозировать развитие событий в заданном варианте алгоритмов. Явный недостаток этих методов – невозможность выходить за рамки заданного алгоритма и предвидеть новые возможные обстоятельства. Основным вопросом в данных подходах остается задание правильной модели и исходных данных, для построения моделей (графиков, схем, имитационных моделей) необходимо большое количество исходных данных и специфические навыки работы с компьютером. Наиболее распространенными являются:

1. Сетевой метод, в котором с помощью построения сложной структуры сетей задается внутреннее поведение системы на период времени.
2. Имитационное динамическое моделирование – предполагает построение сложной модели, полностью имитирующей внутреннюю структуру моделируемой системы управления. Продлевая на какой угодно большой промежуток времени внутреннее поведение системы, можно выявить предположительные сбои в работе.

Третья группа включает в себя огромное количество вариантов одновременного использования формализованных и интуитивных методов исследования системы управления персоналом. В этой группе нет возможности выделить какие-либо основные методы. На данном этапе именно комплексные методы обретают все большую популярность за счет возможности синтеза точного моделирования и интуитивных (неформальных) предположений с опытом.

Методы информационных потоков используются в основном при подготовке к основному анализу системы и призваны выяснить потоки документации, процессы передачи данных, функциональные нагрузки отдельных элементов структуры. Вся эта информация понадобится для задания точных исходных данных исследования и понимания текущих процессов системы управления.

В современном мире принято использовать многоуровневый подход к исследованию систем управления персоналом. Данные исследования проводятся штатными сотрудниками компании, но чаще – специализированными компаниями и агентствами с привлечением штатных специалистов.

Давно ушли в прошлое следования по одному методу проведения анализа, а повсеместная компьютеризация и доступность специального программного обеспечения позволяют максимально упростить проведение исследований, как крупных компаний, так и небольших предприятий. Наработанный опыт исследования систем кадрового менеджмента позволяет наиболее эффективно комбинировать разные методы и применять международные знания и опыт.

Крупные корпорации давно пришли к системному анализу, позволяющему предотвратить сбои системы управления на всех уровнях компании, к чему на данном этапе приходят и мелкие предприятия, желающие обезопасить свои системы управления персоналом.

источник

Диагностика эффективности системы управления предприятием ХХХ (далее Заказчик) проводилась Исполнителем с целью внедрения Системы Показателей для управления предприятием. Для решения этого вопроса было предложено предварительно провести диагностику эффективности системы управления предприятием с тем, чтобы по результатам диагностики принять решение о целесообразности и порядке проведения работ по внедрению показателей в систему управления предприятием.

Несмотря на то, что диагностика эффективности системы управления проводилась на предприятии в интересах решения частной задачи внедрения Системы Показателей, Исполнитель постарался в данном отчёте представить информацию обо всех выявленных резервах совершенствования системы управления предприятием, желая максимально полно проинформировать Заказчика об имеющихся для этого возможностях.

Прежде всего, отметим, что, несмотря на всю сложность периода экономического кризиса руководство ХХХ смогло сохранить предприятие в работоспособном состоянии. Финансовое состояние организации устойчивое, многие сотрудники обладают высокой квалификацией, авторитет предприятия на рынке растёт, перспективы дальнейшего развития не вызывают сомнения. Критический характер данного отчёта определяется целями проведённой работы и не является оценкой системы управления, которая в целом позволяет предприятию успешно решать стоящие перед ним задачи. Исполнитель надеется на то, что такой критический взгляд позволит ХХХ мобилизовать имеющиеся резервы и ещё более повысить эффективность своей деятельности.

В ходе диагностики были изучены основные документы системы управления предприятием, включая действующую систему показателей, результаты деятельности предприятия за прошлый период и проведены интервью с 12-ю ведущими сотрудниками предприятия, определёнными Заказчиком. Протоколы интервью переданы представителю Заказчика в электронном виде.

В результате диагностики эффективности системы управления предприятием были выявлены следующие резервы:

На предприятии приближается к окончанию разработка стратегии. Вместе с тем, в ходе интервью с менеджерами среднего звена не было обнаружено понимания стратегии развития регионов, каналов сбыта, ассортимента, средств продвижения, информационного обеспечения, логистики, персонала и других функциональных областей. Есть опасение, что в регионах понимания стратегии компании ещё меньше.

В ходе изучения списка показателей системы управления предприятием и его обсуждения с ведущими сотрудниками компании было установлено следующее:

• У топ-менеджеров нет единства во мнении, является ли документ, предоставленный Исполнителю, последней версией. Было высказано мнение, что это промежуточный результат, но на одном из рабочих мест был показан идентичный документ, как окончательный,
• Нет единства в понимании распределения ответственности за достижение плановых значений показателей системы управления предприятием. Некоторые руководители считают однозначным идентификатором ответственности ФИО, написанное в скобках в формулировке показателя, некоторые — цвет строки показателя. В результате некоторыми показателями никто из топов вообще не планирует заниматься (например, 1.1.5. Рентабельность товарного запаса),
• Смысл ряда показателей системы управления предприятием (цель, инициатива) трактуются разными топ-менеджерами по-разному,
• По ряду показателей формула расчёта либо отсутствует, либо трактуется по-разному,
• Плановые цифры по ряду показателей отсутствуют,
• Неочевидна сбалансированность показателей системы управления предприятием «сверху-вниз». Например, для обеспечения показателя «1.1.1. Чистая прибыль» планируется предоставлять кредиты (3.1.3) и оплачивать страховку (3.1.2.),
• Некоторые показатели системы управления предприятием находятся на одном уровне иерархии, но являются следствием друг друга. Например, «3.2.3. Лояльность сотрудников кадрового резерва» скорее является следствием инициативы «3.2.1. Мероприятия с кадровым резервом», а не находится на одном уровне,
• Некоторые показатели высокого уровня не имеют полноценной поддержки на подчинённом уровне. Например, показатели долей рынка (1.2.1-3) поддержаны показателями опта (1.2.4-6), закупок (2.2.1-3), в области персонала (?) (3.1.1-3), но никакими показателями в области розницы или развития Интернет-магазина,
• Формула расчёта некоторых показателей системы управления предприятием вызывает сомнение. Например. «1.2.6. % активных клиентов в КБ» предполагается считать по количеству клиентов, вне зависимости от объёма закупок и потенциала.

Планы внедрения стратегии находятся по разным показателям системы управления предприятием на разном уровне проработки. По некоторым показателям уже есть перечень мероприятий, даже план с датами и расчётом требуемых ресурсов. По другим даже непонятны принципы, подходы. То есть предстоит большая работа с привлечением менеджеров среднего звена и исполнителей.

Настораживает тот факт, что даже в случае проработки планов мероприятий, новые, более детальные показатели, не появляются. Пока даже не появляется потребность в дополнительных количественных данных для реализации тех или иных ветвей стратегии. Этот факт может свидетельствовать о том, что планы мероприятий существуют пока на уровне намерений, без конкретных количественных целей и механизмов измерения степени их достижения.

Также отметим, что в прежней практике управления появлялись задачи, не связанные с достижением плановых показателей. Имеет смысл обратить внимание, что при внедрении Системы показателей управления предприятием, мероприятия, не связанные с выполнением плана по показателям, не имеют обоснования.

1.3. Организационная с труктура

Организационная структура компании, исключая структуру коммерческой службы, изучалась со слов интервьюируемых. На данный момент, учитывая этап разработки стратегии развития, трудно сказать, соответствует ли структура управления предприятия интересам будущего развития. Может получиться так, что для эффективного управления некоторыми показателями системы управления предприятием , придётся не только изменить бизнес-процессы и должностные обязанности, но и организационную структуру.

Отметим только несколько возможных перспектив развития структуры, исходя из опыта других аналогичных компаний. Учитывая желание разработать план развития на 4 года вперёд, в организационной стратегии имеет смысл учесть следующие соображения:

• В компаниях филиальной структуры у Центрального Офиса (ЦО) всегда есть естественное желание внедрить общие стандарты деятельности по всей сети. С этой целью, подобные компании внедряют матричную организационную структуру, в которой функциональные руководители ЦО (продажи — опт и розница, маркетинг, финансы, ИТ, логистика и др.) осуществляют функциональное руководство соответствующими подразделениями в филиалах, а директора филиалов являются административными руководителями филиалов, подчинёнными Управляющему филиалами,
• В настоящий момент менеджеры отдела оптовых продаж не имеют специализации и работают со всеми клиентскими сегментами одновременно. Подробнее о связанных с этим негативных последствиях написано в разделе «Продажи». Здесь только упомянем целесообразность в дальнейшем специализации менеджеров по одному из возможных критериев сегментации клиентов,
• Аналогичный вопрос (принцип разделения труда) встанет в ближайшем будущем перед отделом закупок. Возможно, уже сейчас в стратегию развития целесообразно включить будущий принцип разделения ответственности между сотрудниками, отвечающими заэффективность использования оборотных средств,
• Собственники компании являются одновременно активно действующими её менеджерами. Вместе с тем, зоны их управления чётко не разделены, а некоторые из топ менеджеров одновременно подчинены обоим собственникам. По утверждению обеих сторон (руководителей и подчинённых) это не вносит путаницы, однако, может привести к недоразумениям в дальнейшем. Возможно, имеет смысл более определённо сформулировать зону ответственности каждого из собственников в роли управленцев.

В явном, действующем виде описаны лишь отдельные бизнес-процессы, с частью которых удалось ознакомиться. Вместе с тем, коллизий на уровне процедур достаточно много и ещё больше проблем с их информационной поддержкой. Подробнее выявленные коллизии описаны в функциональных разделах.

Качество управления оперативной деятельностью сотрудников в разных подразделениях очень разное. Например, в ИТ-отделе существующий механизм формирования заявок и отчётности по заявкам представляется вполне эффективным. В других подразделениях оперативные задачи ставятся одновременно в СЭД, Outlook, Excel, на бумаге и устно, в третьих — только устно. Представляется целесообразным внедрить в компании общие стандарты постановки и контроля оперативных задач, а также отчётности по ним.

Некоторыми сотрудниками обозначен дефицит личного, организованного взаимодействия со смежниками в виде регулярных совещаний, направленных на разрешение проблем координации между менеджерами смежных подразделений.

Взаимные претензии подразделений не фиксируются и в регулярном порядке не разбираются. Оценка деятельности существует только в отношении секретариата и ИТ-подразделения (последняя не является критической в той мере, в какой бы хотелось Директору по ИТ).

Регламентов выполнения поручений, переписки по электронной почте нет. Возможно, с этим связаны некоторые трудности коммуникаций, в том числе, с филиалами. Другой резерв работы с филиалами — обучение. Вероятно, директора филиалов не вполне понимают стратегию развития предприятия, понимают свою задачу слишком узко — выполнение плана по реализации.

Вопрос вынесен в отдельный раздел, так как в качественном информационном обеспечении нуждается вся вертикаль управления от стратегии до оперативной деятельности.

Фактически, в компании продолжается внедрение Информационной Системы на базе 1С. Признаки незавершённости внедрения перечислены в функциональных разделах.

Полный функциональный проект внедрения ИС отсутствует. Функционал отдельных блоков заказывается функциональными менеджерами самостоятельно, что может привести к «кусочной» автоматизации, нестыковке отдельных блоков ИС.

Все интервьюируемые предоставили по рознице исключительно позитивную информацию, а объективных данных для изыскания зон роста предоставлено не было. В результате резервы в этом блоке обнаружены незначительные:

• Непонятно соотношение прав и ответственности администраторов магазинов в отношении товарного запаса магазинов. С одной стороны, администратор может заказать в магазин любой товар, с другой стороны, ему не только могут отказать (КД, зам. КД по закупкам), но и завезти в магазин не заказанный товар насильно. С одной стороны, было заявлено, что администратор несёт ответственность за оборачиваемость ТЗ в магазине, с другой стороны, эта ответственность в систему стимулирования не входит. Вопрос требует проработки.
• Магазины ощущают постоянный дефицит товара. По некоторым позициям Управляющий розницей (УР) оценивает обеспеченность в 30%. Вопрос требует изучения на объективных данных, учитывая чрезвычайно низкую оборачиваемость ТЗ по компании в целом.
• В магазинах нет оборудования для определения количества посетителей. Лишь эпизодически УР заставляет в отдельных магазинах считать посетителей. В результате из под контроля выпадает важный показатель управления розницей.
• Был прокол с одним из магазинов: изменились транспортные потоки, посещаемость упала. Этот эффект можно было спрогнозировать.
• Бывают текущие проблемы с персоналом: администратор ушёл в отпуск, а дела не передал. Неожиданно уволился опытный продавец.

Система управления оптовыми продажами отсутствует и перспектива её создания не понятна, так как начальник отдела не обладает ни необходимыми знаниями, ни навыками. Обнаруженные резервы:

• Специализации между менеджерами по клиентским сегментам нет. По этой причине

— конфликты между прямыми продажами и продажами через торговых посредников неизбежны. Начальник отдела это подтверждает, никаких правил их разрешения не создаёт, всё решается по ситуации,

— Конфликты между продажами из СПБ и из регионов неизбежны. Начальник отдела это подтверждает, но проблемы не видит, так как опт СПб всегда побеждает филиалы ценой и наличием,

— Разные клиентские сегменты имеют разные потребности. Начальник отдела (НО) этого не понимает и резервов в такой специализации не видит,

— Зоны ответственности менеджеров не определены, значит, обоснованные индивидуальные планы сформировать невозможно.

• Количественные цели в отношении развития клиентской базы не ставятся. Единственный показатель — количество активных клиентов вне зависимости от их объёма закупок и потенциала,
• В 1С многие клиенты имеют разные ЮЛ. НО выдвигает это как причину невозможности управлять клиентской базой. В 1С есть соответствующий механизм, почему его не использовали и когда это исправят, НО не знает.
• Планы менеджерам формируются от достигнутого, на более опытных процент прироста навешивают больше. Клиентская база в количественном отношении при этом не анализируется.
• Оперативные задачи НО не фиксирует и не считает необходимым.
• Методики управления отношениями с клиентами типа «воронки продаж» не используют.
• Причины отказов клиентов менеджеры фиксируют только у себя лично, никто другой эту информацию не анализирует.
• Во внедрении CRM НО не участвует, цель этого инструмента не понимает. Считает, что прозрачность зависит от людей. Если нанять правильных людей, всё будет ОК.
• Никакой процедуры подготовки к переговорам нет, также как и формата отчётности. Отчётность устная, результаты переговоров не фиксируются.
• Контакты менеджеры планируют в голове, в ежедневниках. «Компьютеры не любят».
• Большая надежда на Интернет-магазин (делать ничего не нужно, заказы посыпятся сами — прим. Исполнителя).
• Правило ценообразования одно — максимальная скидка, которую можно дать клиенту.
• Правила отнесения клиента к оптовому отделу РАЗНЫЕ (дословно).
• Обучение продукту — только электронные материалы, дальше опытным путём.
• Ценовую информацию сотрудники оптового отдела в ОЗ не дают.
• На ассортимент, товарный запас влиять не пытаются.
• Претензии клиентов не фиксируются, не анализируются.

В целом, НО считает, что в отделе единственная проблема — малоопытные сотрудники, нужно их обучать.

В блоке продаж отдельное недоумение вызывают продажи

• Зам. КД по развитию. Сопровождает продажи полностью, вплоть до контроля сборки, документов, претензий и т.д. Зачем?
• Зам. КД по закупкам. «Держать руку на пульсе» надо по всей компании, а не по нескольким клиентам.

Рентабельность товарного запаса успешной оптово-розничной компании не должна опускаться ниже 20-25%. Учитывая скромные планы компании изменить этот показатель с нынешних 11% до 15% в 2014 г, в области управления товарным запасом компания имеет огромные резервы. Этот тезис подтверждается рядом обстоятельств, выявленных в ходе интервью с зам. КД по закупкам:

• Политика в отношении формирования ассортимента осталась не понятной. Единственный источник нового ассортимента — заявки продавцов (в рознице механизм понятен, в опте его нет — прим. Исполнителя). Как попадают в ассортимент новые поставщики, производители, по каким правилам формируются товарные группы (ширина, глубина), не понятно. Правила контроля жизненного цикла позиции ассортимента — ввод новой позиции, контроль её развития, вывод из ассортимента — никак не регламентированы.
• Товарный запас формируется, фактически, вручную по 6000 наименований и по десяткам складов зам. КД по закупкам.
• Неликвидом считается позиция номенклатуры, пролежавшая без движения по всем складам более года. Это очень заниженный порог неликвидности. Интересно было бы посчитать эффективность содержания на складе такой позиции, учитывая рыночную стоимость денег. При этом премия за продажу неликвидов не интересна оптовым продавцам — см. интервью с начальником оптового отдела. Не совсем понятно, что именно делает ОЗ по работе с неликвидами.
• Задачи в области работы с поставщиками (скидки, отсрочки, поддержка) отсутствуют.

Есть ряд проблем взаимодействия с отделом закупки на уровне бизнес-процессов:

• Склад получает от ОЗ план поставок в экселе. Причина — ОЗ не корректирует сроки и номенклатуру поставок по мере поступления информации от поставщиков и перевозчиков. Возможно, сейчас нет такого ресурса в ОЗ.
• Вопрос входной приёмки требует дополнительного изучения. Насколько целесообразно вводить более жёсткие требования, не понятно, так как объективной информации получено не было.
• Не вполне понятен процесс управления ценами. Вроде бы их устанавливают в ОЗ, но ответственности нет ни в стимулировании, ни в ощущениях, так как права продавцов в предоставлении скидок не регулируются ОЗ.

Совсем не понятна цель личных продаж зам. КД по ОЗ

В интервью с заведующим складом был выявлен ряд резервов на уровне оптимизации бизнес-процессов:

• Склад не имеет по 1С ни плана приходов товара, ни плана отгрузок. Оба плана — в эксель, приходы — на несколько дней, отгрузки — ежедневно (зачем тогда 1С?),
• Весогабаритные характеристики груза складу не известны (есть ли они в 1С?), затрудняет и приёмку и сборку,
• Штрих-коды не используются, но этикетки собственные клеятся (почему не штрих-коды?),
• Часто приходит товар, на который в 1с вообще никаких документов,
• Менеджеры по продажам не резервируют товар под отгрузку. Склад отгружают под них товар с чужих резервов.
• Узкое место — идентификация и обклеивание товара этикетками,
• Есть неритмичность прихода, но причина не понятна. Есть пик отгрузок под конец месяца, причина — желание выполнить план,
• Много времени занимает предпродажная подготовка товара: сборка, упаковка, которая никак не оплачивается,
• Плохое качество тары. Заведующий складом считает, что ОЗ недостаточно настойчиво работает по этому вопросу с поставщиками.

Плана развития нет. Зам. КД по развитию занимается отдельными проектами, запуск которых происходит для него довольно спонтанно. Были выявлены следующие резервы:

• Интернет-магазин. Планируется создание ИМ для розничных и оптовых клиентов на одном домене. Имеет место непонимание маркетинговых особенностей каждой из групп клиентов. Продвижение ИМ не может быть оптимальным без учёта этих особенностей. Планируется определить для продвигателей ИМ показателем объём продаж, но ответственная компания-продвигатель за такой показатель не возьмётся.
• CRM. Функционального проекта внедрения CRM нет. Понимание целей и технологии внедрения очень смутное. Кому и как будет передаваться CRM для эксплуатации не понятно.
• Занимается личными продажами. Сопровождает продажи полностью, вплоть до контроля сборки, документов, претензий и т.д. Зачем? Талантливый продавец такого уровня должен пробивать клиента и передавать для обслуживания помощникам при условии БЕЗУСЛОВНОЙ материальной компенсации его труда.
• Есть недовольство методикой формирования товарного запаса,
• Склад ошибается в подборке, не находит имеющегося в наличии товара.

Отметим следующие резервы в этом функциональном блоке:

• БДДС пока отсутствует, что ограничивает возможности по эффективному управлению ДС,
• Заявки на оплаты из ОЗ поступают в бумажном виде (признак не завершенности внедрения 1С),
• Оперативная постановка задач сотрудникам — устно, на бумаге, в экселе, в СЭД,
• Получить ежемесячный, ежеквартальный, ежегодный анализ исполнения БДР по доходной и расходной части не удалось, поэтому не ясно насколько эффективно он проводится,
• Кредитная, учётная политика нуждается в обновлении,
• Правила документооборота отсутствуют,
• Есть проблемы с оригиналами документов, особенно «возвратными», небухгалтерскими.

На все резервы указал сам ДКРО:

• Есть противоречие между стратегическими интересами компании (минимизация злоупотреблений) и показателями работы КРО (количество, сумма выявленных злоупотреблений).
• Правила КРО по каждой должности не прописаны, инструктаж при приёме на работу не проводится,
• Есть резервы по регулярности телефонных проверок, обоснованности цен на закупки оборудования, малоценки и услуг,
• Нужно научиться оценивать эффективность работы КРО.

Большинством участников интервью управление персоналом названо наиболее проблемной зоной. Вопросы, вызывающие наибольшую озабоченность:

• Организация обучения, аттестации,
• Разработка регламентирующих документов по должностям,
• Организация корпоративных мероприятий,
• Анализ социально-психологического климата и корпоративной культуры,
• Оценка эффективности работы сотрудников.

Фактически сотрудники, которых в компании называют маркетологами, являются менеджерами по рекламе и PR. Маркетинговые функции выполняют КД, зам. КД, даже ФД (анализ выполнения доходной части). Отмечен дефицит маркетинговой информации.

О ситуации с внедрением 1С написано в п. 1.7.

Отметим также отсутствие обучения пользователей, инструкций. Обычно, в таком случае с пользователями много проблем.

Поскольку ресурса отдела ИТ не хватает, есть трудности с определением приоритетов доработок 1С.

В соответствие с поставленной задачей и, основываясь на результатах проведённой диагностики, Исполнитель предлагает провести следующие работы:

1. Разработка и внедрение Системы Показателей управления предприятием (СП)

В ходе диагностики выяснилось что

• Руководители компании имеют достаточную методологическую подготовку по вопросу разработки и внедрения системы показателей,
• Степень проработки СП в различных службах разная,
• Также разная степень проработки различных показателей.

В связи с этими обстоятельствами проведение общей учебной сессии представляется нецелесообразным. Исполнитель предлагает перейти сразу к этапу разработки системы показателей и провести её в следующей последовательности:

• Разработка проекта СП верхнего уровня на базе «Системы стратегических показателей» силами Исполнителя,
• Презентация проекта на Правлении, обсуждение, доработка по замечаниям,
• Разработка проектов «ветвей» показателей по функциональным блокам силами Исполнителя,
• Презентация полного проекта системы показателей на Правлении, обсуждение, доработка по замечаниям,
• Сопровождение внедрения.

По результатам подобного анализа формируются предложения по совершенствованию системы управления. Вы также можете ознакомиться с презентацией общего алгоритма оказания этой услуги, типовым коммерческим предложением на её выполнение.
На нашем сайте размещена процедура заказа управленческого аудита. В разделе «Стоимость диагностики управления предприятием» вы можете узнать, как оптимизировать расходы на эту услугу.
Если вы хотите узнать стоимость этой работы для вашей компании, заполните эту форму и мы подготовим коммерческое предложение с учётом специфики вашей задачи.

В соответствии со ст. 1274 ГК РФ при публикации материала сайта в Интернете, указание авторства и индексируемая ссылка на источник публикации обязательны.

197183, Санкт-Петербург, Представительство в Москве

источник