Анализ конкуренции как инструмент стратегического контроллинга

Вопрос управления деятельностью предприятия на основе стратегического менеджмента не теряет своей актуальности и даже приобретает новый смысл в условиях мирового экономического кризиса, который предоставляет возможность менеджерам компаний отсечь «лишнее» и развивать новые или продолжать старые, но только производительные и экономически оправданные направления бизнеса. Управление компанией на стратегических принципах позволяет вместо слепого панического сокращения расходов по всем направлениям деятельности во время кризиса правильно расставить приоритеты и свести непредсказуемость внешних обстоятельств к набору четких сценариев. Бесспорно, те компании, которые регулярно использовали инструменты стратегического управления в своей работе задолго до кризиса, распознали его наступление с использованием методик по слабым сигналам, мониторинга и анализа факторов внешней среды заранее и почувствовали его негативное влияние в меньшей степени, сравнивая с теми компаниями, где элементы стратегического управления еще не успели укорениться и дать ощутимый результат.

Основой стратегического управления как такового является обладание необходимым управленческим потенциалом и знаниями для формирования «стратегического набора», методиками анализа внешней среды и конкурентоспособности предприятия, наличие эффективных механизмов реализации миссии и стратегии предприятия на основе оптимального распределения и использования всех видов ресурсов, среди которых в условиях информационной экономики человеческие имеют наибольшее значение.

Использование контроллинга в целях стратегического управления на предприятии целесообразно в силу того, что во многих аспектах их позиции совпадают. Применение контроллинга осуществляется с целью адаптации к изменяющимся условиям внешней среды и ориентировано на долгосрочную перспективу благодаря согласованию текущих планов с общей стратегией организации, формированию системы обеспечения информацией для принятия управленческих решений и координации действий внутри предприятия. Контроллинг в рамках стратегического менеджмента выступает как управленческий инструмент, интегрирующий и облегчающий достижение многогранных стратегических целей.

Эволюция контроллинга от идеи ревизии в решении финансово-экономических вопросов до практической деятельности, в которой контроль занимает лишь одно из мест среди других элементов системы контроллинга, свидетельствует о необходимости существования данного управленческого инструмента в деятельности предприятия. В рамках стратегического управления используется стратегический контроллинг, отличающийся от оперативного своим инструментарием и направленностью не внутрь предприятия, а на внешнюю среду. Задача контроллинга отражают принципы стратегического управления в разрезе сохранения и оптимального использования ресурсов.

Стратегический контроллинг отвечает за обоснованность стратегических планов. Целью стратегического контроллинга является обеспечение жизнеспособности предприятия и «отслеживание» его движения к намеченной стратегической цели своего развития.

Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

— анализ внешней и внутренней среды;

— анализ ключевых факторов успеха (КФУ);

— формирование портфеля стратегий;

— анализ стратегических планов и состояния контролируемых показателей деятельности по их реализации;

— анализ стратегического позиционирования.

К инструментам стратегического контроллинга относятся:

— матричные аналитические инструменты;

— алгоритмы работы со «слабыми и «сильными» сигналами;

— принципы управления спросом и предложением;

— принципы финансовой оценки стратегических планов;

— сценарный анализ;
— функционально-стоимостной анализ;

— стратегическое управление затратами.

Стратегический контроллинг можно определить как финансовый анализ проблем, связанных с четырьмя факторами: обязательствами, контролем, затратами и потенциалом предприятия. Задачами стратегического контроллинга в управлении персоналом предприятия являются финансирование основных мероприятий в сфере человеческих ресурсов и принятие мер по регулированию возникших отклонений и оптимизации соотношения «затраты – прибыль» на основе информации о показателях развития человеческого капитала, отдачи от инвестиций в персонал, тенденций рынка труда и общеэкономических прогнозов. В рамках стратегического управления реализация контролингом персонала своих информационных функций опирается на систему раннего предупреждения и регулирования.

Кадровый контроллинг относится к новейшим функциям отдела управления персоналом. Его содержанием является исследование и анализ взаимосвязей между существующими характеристиками работников, их размещением и результатами трудовой деятельности, изучение социальной и экономической эффективности тех или иных методов управления, координация кадровых мероприятий с другими направлениями управления в организации, создание информационной базы по вопросам управления персоналом. Результат кадрового контроллинга — управленческая информация.

Выводы. Необходимость применения контроллинга в стратегическом управлении человеческими ресурсами обусловлена преимуществами получения комплексной системы управления, мониторинга и прогнозирования развития и эффективности персонала на основе информационного обеспечения принятия управленческих решений.

источник

В контроллинге различают стратегическую и оперативную области решений. Для этих областей применяют различные инструменты, помогающие руководителям в управлении.

Стратегические инструментыиспользуются прежде всего для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т.е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха. Стратегический контроллинг охватывает период в 4—5 лет.

К стратегическим целям относятся, в частности, разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, привлечение дополнительного капитала, освоение новых рынков, улучшение организационной структуры, увеличение рыночных долей и создание новых каналов сбыта.

Оперативный и стратегический контроллинг не должны строго разделяться, между обеими областями существует тесное взаимовлияние. Оперативное планирование сильно зависит от стратегического и, в свою очередь, дает импульсы для изменения стратегической направленности предприятия. Эти области образуют единый контур регулирования. Рассмотрим некоторые инструменты стратегического контроллинга.

2.1. Собственное производство или поставки со стороны.Производить самому или приобретать со стороны — задача долгосрочной оптимизации и поэтому относится к области стратегических решений. Решения о собственном производстве или поставке со стороны имеют комплексный характер и должны оцениваться с экономической, технологической, качественной и организационной точек зрения.

На принятие этих решений воздействуют факторы, перечисленные в следующей таблице.

Существуют и прочие влияющие факторы, к которым можно отнести величину имеющихся основных и оборотных средств, достигнутые значения сумм покрытия, а также плановые значения рентабельности оборота и капитала.

Поскольку решения о собственном производстве или поставке со стороны часто трудны, нужно тщательно проверить все возможные альтернативы. Представим возможные альтернативы собственного производства или поставок со стороны для подразделений предприятия.

Предприниматель мог бы самостоятельно производить и поставлять на рынок все продукты и услуги Однако для этого ему требуются ноу-хау, станки и оборудование и др.

Эти предпосылки часто отсутствуют и собственные производственные затраты на детали и узлы становятся слишком велики, предприниматель вынужден приобретать на стороне определенные продукты и услуги. Например, рекламу зачастую лучше делают сторонние рекламные агенты, а патентные бюро лучше оформляют изобретения.

Существует широкая гамма услуг, выполнение которых можно возложить на третью сторону. Малые и средние предприятия, как правило, должны ориентироваться на специализированные фирмы, так как возможности привлечения специалистов у них ограничены и связанные с этим затраты слишком велики.

При заданной выручке прибыль растет со снижением затрат. Выбор между собственным производством и поставками со стороны зависит от того, какая альтернатива дает лучший результат по затратам.

При исследовании альтернатив необходимо разделить переменные и постоянные затраты и анализировать их по отдельности.

На многих предприятиях постоянные затраты относительно велики в силу дороговизны основных фондов. Эффект снижения постоянных затрат может возникнуть лишь при значительном увеличении объемов производства в натуральном выражении: с увеличением выпуска в целом снижаются затраты на единицу продукции.

Графическое представление этой тенденции показано на следующем рисунке

Если предприниматель стоит перед выбором, наращивать дальше собственные производственные мощности либо перейти на поставки готовой продукции со стороны, то он должен сначала рассчитать оптимальную производственную мощность.

Трудность расчета заключается в отсутствии точных данных об объемах ожидаемого сбыта в натуральном и стоимостном выражении. Затраты же предприниматель может прогнозировать с достаточной точностью. Объем сбыта в натуральном выражении оказывает сильное влияние на решение о собственном производстве или поставках со стороны.

Наряду с рынком сбыта необходимо также тщательно исследовать рынок закупок предприятия. Сбыт и закупки должны определить границы области решений о собственном производстве или поставках со стороны.

Для потребителей важно качество конечной продукции. Поэтому требования, предъявляемые к качеству поставляемых со стороны деталей, продуктов и услуг, должны быть по крайней мере не ниже, чем к производимым на собственном предприятии.

Для принятия решения о собственном производстве или поставках со стороны необходимо изучить возможные последствия данного решения для материальных потоков на предприятии. Сокращение числа стадий производства при переходе на поставки со стороны может иметь следствием уменьшение количества оборачивающихся на предприятии деталей и связанных с этим работ в сфере логистики.

Часто возрастают складские затраты. При переходе на поставки со стороны с точки зрения затрат рекомендуется использовать метод поставок «точно в срок», что вообще-то возможно только на крупных предприятиях.

Замораживание собственных мощностей. Принимая решение о собственном производстве или поставке со стороны, основываются на сравнении затрат При наличии собственных свободных мощностей покупка на стороне выгоднее, если совокупные затраты поставки ниже, чем переменные затраты собственного производства. На многих предприятиях только часть постоянных затрат может быть уменьшена при замораживании собственных мощностей.

Необходимо проверить, будут ли затраты на поставку со стороны, включая остающиеся постоянные затраты, ниже, чем совокупные затраты собственного производства.

Принимая решение о собственном производстве или поставке со стороны, важно учитывать такие факторы как нагрузка на окружающую среду, наличие земельных участков, инфраструктура, минимальные мощности оборудования, а также технический прогресс в области производственных процессов и методов.

Посредством анализа величин в точке безубыточности можно определить, при каком объеме продукции собственного производства или поставляемой со стороны достигается безубыточность предприятия. Сплошные линии показывают изменение затрат при поставках со стороны, а пунктирные — при собственном производстве.

Точка безубыточности при поставках со стороны (Б,) достигается раньше (при меньших объемах выпуска), чем при собственном производстве (Б₂). После достижения точки безубыточности предприятие начинает получать прибыль. Чтобы сделать рентабельным собственное производство, необходимо увеличить объем выпуска и продаж. В точке пересечения линий затрат собственного производства и поставок со стороны (Б₂) совокупные затраты для обеих альтернатив равны. До достижения точки безубыточности собственного производства поставки со стороны более выгодны. После этого целесообразно расширять собственные мощности. При увеличивающихся объемах сбыта решение должно быть в пользу развития собственного производства. Однако следует помнить, что при падении сбыта изменяются и соответствующие переменные и постоянные затраты. Тогда поставки со стороны — лучшее решение.

Наряду с объемами сбыта следует тщательно анализировать выручку от реализации продукции. Изменение цен продаж оказывает непосредственное влияние на выручку от реализации. В этом случае точка безубыточности может сдвигаться в ту или иную сторону.

Тема3. Анализ величин в точке безубыточности

1. Сущность анализа величин в точке безубыточности

2. Расчет и анализ показателей, связанных с точкой безубыточности

1. Анализ величин в точке безубыточности предполагает, что отчетность на предприятии содержит раздельные данные о пере­менных и постоянных затратах. Это характерно для системы рас­чета прибыли на основе сумм покрытия.

При этом методе четко и наглядно представляются взаимос­вязи между выручкой от реализации продукции, затратами и при­былью.

При помощи анализа величин в точке безубыточности можно определить критическую величину, показывающую, когда выруч­ка покрывает общие затраты предприятия.

Можно достаточно просто рассчитать, какое влияние ока­зывают изменения количеств и цен продаж, а также переменных и постоянных затрат на прибыль. При помощи простых уравнений определяются критическая выручка, диапазон надежности и ко­эффициент надежности.

Эти величины определяют либо аналитически, либо графически. Предпочтительнее использовать графики.

Предположим, что краткосрочный расчет прибыли на предпри­ятии выглядит, как представлено в следующей таблице.

Дата добавления: 2014-01-04 ; Просмотров: 315 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

источник

В научной и учебной литературе традиционно все концепции контроллинга принято делить на три группы.

1. Контроллинг понимается как функция, интегрированная в систему бухгалтерского учета. При этом основное внимание в ходе экономического анализа сосредоточивается на показателях результатов деятельности предприятия, выраженных в денежном измерении. В данной концепции доминирует ориентация на общие финансовые результаты, без учета вклада каждого подразделения фирмы в совокупные итоги и без учета дифференциации результатов функционирования отдельных подразделений и служб предприятия. Главная особенность данной концепции контроллинга заключается в том, что он ориентирован лишь на прошлую динамику и на текущие задачи менеджмента.

2. Концепция контроллинга, основанная на приоритетной ориентации контроллинга на обеспечение служб менеджмента информацией, необходимой для принятия решений. Такая информация является комплексной, охватывает качественные и количественные аспекты деятельности предприятия, представлена различными видами показателей, содержит данные о прошлом, настоящем и планируемом или прогнозируемом будущем, т. е. становится инструментом обеспечения всего информационного поля системы управления организацией.

3. Концепция контроллинга, ориентированная на управление с акцентом на координацию, или планирование и контроль.

Каждая из перечисленных концепций контроллинга носит ограниченный, частный характер и соответствует начальным этапам и раннему опыту внедрения контроллинга в практику управленческой деятельности.

Более зрелая и завершенная интерпретация сущности контроллинга выражена в современной концепции, которая предусматривает использование контроллинга как инструмента, обеспечивающего ликвидацию узких мест в деятельности организации и ориентированного на будущее в соответствии с поставленными стратегическими целями предприятия. При таком понимании контроллинга он задействован на всех стадиях управленческого процесса, конечной целью которого является обеспечение конкурентоспособности и прибыльности предприятия.

Общее понимание сущности и назначения контроллинга оказывается достаточно близким в большинстве публикаций по его проблемам. В обобщенном виде ключевые положения теории контроллинга можно сформулировать следующим образом.

1. Контроллинг – качественно новый и перспективный инструмент в решении задач управления (менеджмента) предприятием, адекватный условиям информационного общества и эпохи глобализации.

2. Контроллинг ориентирован на обеспечение более высокой эффективности и конкурентоспособности предприятия в условиях неопределенности и нестабильности рыночной среды.

3. Контроллинг призван поддерживать, способствовать оптимизации процесса управления (менеджмента) предприятием и принятия управленческих решений.

4. Контроллинг реализует свои функции, основываясь на базовых положениях системного подхода об интеграции, взаимосвязях, обратных связях при определении комплексной методологии, при охвате всех уровней и сфер управления предприятием.

5. Структуризация (классификация) контроллинга соответствует уровням принятия управленческих решений на предприятии. Общепринятым является разграничение следующих видов контроллинга: стратегического, оперативного, тактического и операционного.

Важным свойством контроллинга является его способность создавать предпосылки для успешного функционирования предприятия в долгосрочной перспективе на базе:

а) адаптации стратегических целей к глобальным тенденциям развития внешней среды;

б) согласования текущих планов со стратегическим планом развития предприятия на основе приоритета стратегического плана;

в) координации текущих планов по разным бизнес-процессам;

г) создания системы контроля процесса реализации планов;

д) корректировки содержания и сроков реализации стратегических планов.

При организации контроллинга необходимо определить основные его принципы, к которым относятся:

1) соответствие системы контроллинга стратегическим целям организации;

2) соответствие концепции контроллинга требованиям системности;

3) гармонизация всех подсистем и элементов контроллинга;

Контроллинг должен опираться на системный подход, который предполагает методологическую и информационную поддержку всех направлений деятельности управленческой системы предприятия. Существенную роль играет и синергетический эффект, получаемый при системном подходе к организации контроллинга.

Стратегический менеджмент конкретизируется и реализуется в рамках оперативного менеджмента. Соответственно стратегический контроллинг находит свое прикладное воплощение в оперативном контроллинге. Единство стратегического и оперативного контроллинга заключается в общей методологической базе. Вместе с тем эти виды контроллинга располагают каждый своим специфическим инструментарием, который должен быть сопоставимым и соответствовать единым методологическим основам. Это обязательное условие обеспечивает возможность агрегирования, сравнительного анализа и дифференциации массивов информации в ходе экономического анализа. Оперативный контроллинг призван обеспечить методическое информационно-аналитическое сопровождение процессов текущего планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии.

источник

Фалько Сергей Григорьевич, проф., доктор экономических наук., Россия

Семенов В В, аспирант МГТУ им. Н.Э. Баумана, Россия

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации — от 1 месяца.

Известно, что стратегический контроллинг призван помочь предприятию эффективно использовать имеющиеся преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Он также определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т.е. формирует рамочные целевые показатели и ограничения.

Стратегический контроллинг в современном менеджменте не имеет жестких временных установок, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.

Контроллинг в стратегической сфере выступает как «внутренний консультант» высшего менеджмента и собственников предприятия при выработке стратегических целей и задач. При этом контроллинг поставляет необходимую информацию, определяющую ориентиры руководства в процессе принятия решения.

На предприятиях, различающих и признающих важность как оперативного, так и стратегического менеджмента, как правило, подразделения оперативного и стратегического контроллинга выделяют в самостоятельные организационные единицы.

Прежде чем перейти к описанию инструментов стратегического контроллинга, рассмотрим его основные понятия и задачи.

Стратегический контроллинг означает координацию:

а) стратегического планирования;

в) системы стратегического информационного обеспечения.

Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного существования предприятия. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Различать новые и имеющиеся потенциалы успеха.

Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха.

Под имеющимися потенциалами успеха понимают уже созданные и находящиеся в использовании предприятием потенциалы.

Потенциалы успеха можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние потенциалы определяет успешная комбинация продукт/рынок.

Внутренние потенциалы могут быть следующих видов:

Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий, т.е. возможных действий, по достижению поставленных целей. В принципе, стратегии могут формулироваться и дифференцироваться как в рамках всего предприятия, так и функциональных подразделений.

Процесс стратегического планирования можно разбить на следующие фазы:

1. Поиск и формулирование стратегической цели.

2. Оформление и оценка стратегии.

3. Принятие стратегического решения.

Стратегические цели, которые выводятся из общих целей (миссии) предприятия, конкретизируются как новые и существующие, либо как внутренние и внешние потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как внешнего, так и внутреннего характера являются исходными предпосылками процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку принятых планов.

В рамках стратегического анализа фиксируется исходная ситуация, потенциалы и стратегические «люки» предприятия, которые представляют собой разницу между возможными и реально достигнутыми значениями.

Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его «сильные» и «слабые» стороны. Кроме того, можно выявить разницу между целью, как плановой величиной, и исходной ситуацией, как фактической величиной в настоящий момент времени.

На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достичь поставленные цели и устранить имеющиеся «люки». Необходимо разрабатывать, по возможности, большое количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.

Из-за неполноты количественной и качественной информации, а также вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования, оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического планирования сильно затруднена.

Стратегическое решение ‑ это осознанное установление целенаправленных альтернативных действий, которое является последней фазой процесса планирования.

Поскольку оценка выявляет однозначные приоритеты, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив. Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые являются причиной эволюции, переструктурирования или создания новой структуры предприятия.

Задача стратегического контроля заключается в сопровождении и поддержке стратегического плана с точки зрения обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию.

При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

1) Формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

2) Установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

3) Определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

4) Перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнение плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

5) Фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;

6) Выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Это, прежде всего, проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений.

Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.

Организационная структура предприятия, фиксирующая взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности предприятия, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для структурных подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели.

Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые ими стратегические решения.

Процесс стратегического контроля состоит из:

1) фазы формирования контролируемых величин;

2) фазы проведения контрольной оценки;

3) фазы принятия решения по результатам стратегического контроля.

В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля. Такими объектами, а ,следовательно, и контролируемыми величинами, могут быть:

— сильные и слабые стороны предприятия;

Фаза проведения контрольной оценки может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяется и оценивается эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводится сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

Принятие решений. На последней фазе процесса стратегического контроля по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами, генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректур.

Как отмечалось выше, основная задача руководства предприятия заключается в создании потенциала для успеха на рынке в будущем, что достигается, прежде всего, применением системы стратегического планирования.

Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь информационную систему «раннего обнаружения» будущих тенденций как вне предприятия, т.е. в окружающем мире, так и внутри него.

Внешние «индикаторы» должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях.

Внутренние «индикаторы», представляющие на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем «здоровье» и «самочувствии» предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или отдельных сферах его деятельности.

В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы «раннего обнаружения» тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб.

Одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге является стратегический учет. В качестве инструментария стратегического учета значительное распространение получил метод стратегических балансов.

Существует несколько видов и методик составления стратегических балансов. Прежде всего выделяют «внешние» и «внутренние» балансы. Первые имеют целью выявление и измерение шансов и рисков предприятия на рынке (во внешней среде). Задача построения внутренних балансов заключается в выявлении «узких» мест на предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его деятельности.

Чаще всего используются методики построения стратегического баланса, основанные на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия. При этом устанавливаются различные внутренние нормативы, определяющие момент наступления критического значения «узкого» места.

Балансы могут строиться как в форме классической схемы баланса, так и в виде диаграммы в полярных координатах. Зачастую, при сравнении балансов производится наложение стратегических балансов собственного предприятия и конкурентов.

Практика стратегического управления.

В практике стратегического управления предприятиями широкое распространение получили такие инструменты стратегического контроллинга как:

— анализ конкуренции и рынков (матрицы конкуренции);

— жизненного цикла продуктов;

— слабых и сильных мест предприятия;

— различные концепции порт-фолио анализа и др.

Однако, в настоящее время, широко дискутируется вопрос об использовании методологии Balanced Scorecard в качестве инструментария для реализации выбранной стратегии.

Английское словосочетание Balanced Scorecard (BSC) не имеет прямого эквивалента в русском бизнес-языке. Основная идея рассматриваемого инструментария заключается в попытке объединения количественных и качественных факторов на основе установления между ними причинно-следственных связей.

Любая стратегия, в конечном итоге, должна базироваться на сроках ее реализации и бюджете, т.е. сформулирована количественно. Проблема заключается в том, что стратегические цели, планы и мероприятия могут формулироваться как в количественном выражении, так и качественно. Кроме того, очевидно, что, например, количественное значение рентабельности или доли рынка зависит от такого фактора как «рост имиджа компании», который количественно выразить сложно. Его можно измерять и оценивать вербально: «высокий-средний-низкий и т.п.».

Исходя из сказанного выше, словосочетание Balanced Scorecard можно перевести как «уравновешивание данных различной природы».

Инструментарий Balanced Scorecard был разработан в 90-е годы профессорами Гарвардской Школы Бизнеса Робертом Капланом и Давидом Нортоном.

По мнению ряда критиков, в предлагаемой идее нет ничего принципиально нового и ее популярность объясняется хорошим маркетингом со стороны авторов.

Конечно, каждое предприятие вольно выбирать или отклонять предлагаемый инструментарий. Нам представляется позитивным тот факт, что стратегический контроллинг, благодаря предлагаемой идее и методологии получает возможность оперировать с данными как числовой, так и нечисловой природы. Кроме того, инструментарий Balanced Scorecard может быть обогащен за счет использовании современных методов и инструментов эконометрики.

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

источник

магистрант, кафедра «Экономика управления бизнес-процессами»,

доц. кафедры «Экономика управление бизнес-процессами», канд. экон. наук, Сибирский Федеральный Университет, Институт управления бизнес-процессами и экономики,

На современном этапе развитии экономики, большинство предприятий остро заинтересованы в повышении собственной конкурентоспособности. В качестве эффективного способа стратегического управления конкурентоспособностью субъектов хозяйствования на сегодня активно рассматривается стратегический контроллинг, базирующийся на трех основополагающих инструментах: план, отчет, план-факт анализ, ориентированный на достижение конечных целей организации, обеспечивающий возможность непрерывного контроля всех протекающих процессов.

Инструмент стратегического контроллинга является своеобразным механизмом самооценки и обратной связи, как основного компонента системы и контура организационного управления.

Формирование целостной системы плановой и контрольной деятельности через систему стратегического контроллинга позволяет учесть их взаимозависимость и повысить эффективность информационно-коммуникационных процессов в системе управления.

В экономической науке, проблематика стратегического развития компаний, в том числе и через механизм контроллинга, представлена весьма широко и разнообразно. Теоретические положения в области стратегического контроллинга, сформулированы в работах Рудычева А.А., Игнатова Т.В., Игнатьева О.И., Рыбянцева М.С., Баталова Д.А., Бердникова В.В., Валеева Р.Р., Ермоленко В.В., Пшинокова И.В., Шевченко С.Ю., Сацук Т. П., Васильева П.Л. и др.

Исследованию механизма контроллинга посвящены труды Д.Н. Карасева, О.В. Исаева, Е.Л. Попченко, Ж.Л. Шалунова, Е.Ю. Бобкова и др. Однако, на наш взгляд, в их трудах не раскрыта суть использования в этом словосочетании термина «механизм». Одна дальнейшего развития требуют вопросы формирования эффективной системы и действенного механизма стратегического контроллинга в управлении конкурентоспособностью предприятия.

Суть механизма стратегического контроллинга заключается в формировании тесного взаимодействия всех компонентов системы: кадры, руководители, инструменты, методы и пр. Где каждый элемент в определенный момент, выполняет свою роль, занимает определенное место, имея свою значимость в управлении конкурентоспособностью предприятия.

Ключевым элементом стратегического контроллинга являются: план, отчет и план-факт анализ, а результатом — миссия, стратегические цели, стратегия, стратегические планы, бизнес-проекты, стратегические управленческие решения [2]. Однако благодаря развитию науки количество и уровень важности данных элементов постоянно подвергаются изменениям.

Определение «стратегического контроллинга» В.Н. Парашиной: «Стратегический контроллинг — это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения»[6].

Прежде чем говорить о конкурентоспособности предприятия, применении стратегического контроллинга, следует отметить, что данный инструмент имеет определенные особенности на предприятиях машиностроения:

— контроллинг позволяет увязать оперативные финансово-экономические расчеты с необходимостью принятия стратегических решений;

— контроллинг ориентирует финансово-экономические расчеты на принятие экономически обоснованных решений; контроллинг определяет новое содержание таких традиционных функций управления, как планирование, контроль, информационное обеспечение, которые составляют ядро контроллинга;

— контроллинг определяет новое психологическое содержание роли планово-экономических служб (служб контроллинга на предприятии).

Алгоритм реализации контроллинга строится следующим образом:

1. Первоначально устанавливаются некие стандарты осуществления стратегических шагов (или же их комплекса, если более подробное исследование не требуется);

2. Составляется измерительные таблицы сравнения реальности со стратегическим планом; провести логический анализ в разрезе основных ориентиров и стандартов; выносится решение, осуществить корректирующее воздействие на стратегическую модель [4].

Как показывает мировая практика и имеющийся опыт применения контроллинга в российском бизнесе, наличие системы контроллинга как подсистемы системы менеджмента, позволяет обеспечить:

— координацию действий менеджмента на всех уровнях управления;

— сквозной подход к управлению бизнесом;

— интегрировать функциональные и процессные его элементы при наличии достаточной, релевантной и объективной информационно-аналитической поддержки, в систему стратегического менеджмента организации;

— не только правильно выбрать, но, тем самым, повысить качество и уровень принимаемых стратегических решений.

Поэтому процесс выбора управленческих решений для достижения стратегических целей и эффективного функционирования бизнеса на основе использования инструментов стратегического контроллинга приобретает на сегодня особую актуальность.

Залог нормального долговременного функционирования заключается в оперативном обнаружении недостатков в управлении и в их быстром ликвидировании. Нестабильное положение, банкротство легче предупредить, нежели выходить из него. В связи с этим контроллинг наряду с присущими ему функциями выполняет «предупреждающую» функцию, сущность которой заключается в диагностики кризисного состояния предприятия [3].

Необходимым условием успешной реализации стратегии является её формализация, которая возможна на основе формирования системы показателей, выступающих в роли средства планирования, контроля и анализа отклонений по достижению долгосрочных целей предприятия.

Можно выделить ряд проблем, которые характерны для предприятий, которые являются сигналом для внедрения стратегического контроллинга [5]:

1 Снижение управляемости компанией (особо остро может ощущаться в холдингах при значительной географической удаленности предприятий).

2 Постоянное отклонение от принятой стратегии, получение результата, отодвигающего достижение целей на неопределенное время.

3 Реализация нерелевантных, слишком рискованных инвестиционных проектов, отвлекающих денежные средства от наиболее стратегически значимых проектов.

4 Низкий уровень контроля финансовых потоков и невыполнения бюджетов.

5 Увеличение операционного риска (рассчитать довольно сложно при отсутствии явных потерь, но можно провести качественный анализ).

Анализ практики использования стратегического контроллинга в системе общего менеджмента отраслевых организаций, представлен на рисунке 1.

Рисунок 1. Отраслевая структура организаций использующих стратегический контроллинг в системе общего менеджмента, %

Из материалов рисунка 1, вывод, что стратегический контроллинг наиболее активно применяется в машиностроительном комплексе России. Отметим, что формирование механизма стратегического контроллинга не ограничивается выбором инструментов стратегического управления конкурентоспособностью организации.

Постоянная оценка деятельности предприятия, его подразделений и руководителей в условиях использования данного алгоритма, предполагает и оценку конкурентоспособности предприятия, что и является синтезом стратегического контроллинга и конкурентоспособности предприятия.

Система стратегического контроллинга, выстроенная от организационного регламента до механизма, на сегодня может стать одним из инновационных способов стратегического управления, позволяющего соответствовать экономической действительности и ориентировать организацию на сценарии будущего развития событий, а механизм стратегического контроллинга — надежной информационно-аналитической поддержкой для ее топ-менеджмента в системе управления ее конкурентоспособностью. При этом наилучшим способом измерения эффективности менеджмента и работы предприятия должны быть систематическая оценка, анализ и контроль изменения уровня его конкурентоспособности [6].

Дальнейшее развитие научных основ стратегического контроллинга способно обеспечить ему возможность стать одним из ведущих способов управления конкурентоспособностью организации, ориентирующих его коллектив и руководство на постоянный поиск новых более эффективных стратегий развития. Разработка целостной системы плановой и контрольной деятельности в процессе реализации функций и механизма стратегического контроллинга, позволит учесть их взаимозависимость, повысить эффективность информационно-коммуникационных процессов в общей системе стратегического управления организации.

Список литературы:

1. Васильев П.Л. Механизм стратегического контроллинга в управлении конкурентоспособностью предприятия // Modern Research of Social Problems, №4(36), 2014.- 200с.
2. Колесов К. И. Методологические аспекты стратегического контроллинга на основе многоуровневого подхода: диссертация кандидата экономических наук: 08.00.05. — Нижний Новгород, 2007. — 174 с.
3. Лазарева, Е.Г. Balanced Scorecard как инструмент стратегического контроллинга / Е.Г. Лазарева // Финансовый менеджмент .- 2014 .- №6 .- С. 35-39.
4. Мальцева, Д.А. Стратегический контроллинг в системе политического управления / Д.А. Пшинокова // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки .- 2014 .- №7 .- С. 190-196.
5. Сочеев, А. Г. Стратегический контроллинг в разрезе торговой политики на примере ООО «Эльдорадо»: дис. … кандидата экономических наук: 08.00.05 / Сочеев Анатолий Григорьевич.- Москва .- 2014 .- 188 с.
6. Цыкин, К. Г. Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического контроллинга / К.Г. Цыкин // Известия РГПУ им. А.И. Герцена.- 2015 .- №39 .- С. 214-218.

источник

ТЕМА 3: ВИДЫ И МЕТОДЫ КОНТРОЛЛИНГА

1. Различия оперативного и стратегического контроллинга

Сущность каждого из рассматриваемых видов контроллинга можно представить след. образом (рис. 1):

• «Делать правильное дело» — стратегический контроллинг;

• «Делать дело правильно» — оперативный контроллинг

Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Основная задача оперативного контроллинга — оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т. е. ставит нормативные рамки. Виды контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени: до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне — и долгосрочном периоде.

Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в качестве инструмента поддержки деятельности менеджеров может существенно повысить эффективность функционирования системы управления организацией (предприятием).

Рис. 1 Разграничение стратегического и оперативного контроллинга

В организациях, различающих и признающих важность как оперативного, так и стратегического менеджмента, как правило, выделяют в самостоятельные организационные единицы подразделения оперативного и стратегического контроллинга.

Таблица 1 — Отличительные особенности оперативного контроллинга в сопоставлении со стратегическим.

В основном на уровне высшего руководства

Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления

Большинство проблем не структурировано

Относительно хорошо структурированы

Акцент на долгосрочные, а также на средне — и краткосрочные аспекты

Акцент на кратко — и среднесрочные аспекты

В первую очередь из внешней среды

В первую очередь из самого предприятия

Спектр альтернатив в принципе широк

Концентрация на отдельных важных позициях

Охватывает все функциональные области и интегрирует их

Потенциалы успеха (например, рост доли рынка)

В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента.

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ И ЕГО ИНСТРУМЕНТЫ (МЕТОДЫ)

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и существующие потенциалы успеха.

Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха. Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы.

Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации «продукт/рынок». Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.

Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий — возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

В принципе, стратегии могут формулироваться и дифференцироваться в рамках, как всего предприятия, так и его функциональных подразделений.

Процесс стратегического планирования можно разбить на следующие фазы:

• поиск и формулирование стратегической цели;

• оформление и оценка стратегии;

• принятие стратегического решения.

Стратегические цели — это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируются как новые и существующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.

Оформление и оценка стратегии. В рамках стратегического анализа следует зафиксировать исходную ситуацию, потенциалы и стратегические «люки» предприятия — разность между возможными и реально достигнутыми результатами. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью, как плановой величиной, и исходной ситуацией, как фактической величиной в настоящий момент времени.

На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей и устранить имеющиеся «люки». Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.

Стратегическое решение. Это последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий.

Стратегический контроль. Его задача — сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию.

При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

• формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

• установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

• определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

• перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

• фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;

• выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

• формирования контролируемых величин;

• проведения контрольной оценки;

• принятия решения по результатам стратегического контроля.

1.Формирование контролируемых величин. В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля. Такими объектами, а следовательно, и контролируемыми величинами могут быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.

2.Проведение контрольной оценки. Эта фаза стратегического контроля может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

3.Принятие решения по результатам стратегического контроля. На последней фазе процесса стратегического контроля по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.

Система стратегического информационного обеспечения.

Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь информационную систему раннего обнаружения будущих тенденций как вне предприятия, т. е. в окружающем мире, так и внутри него. Внешние «индикаторы» должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях. Внутренние «индикаторы», представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем «здоровье» и «самочувствии» предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или в отдельных сферах его деятельности. В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб.

Стратегические инструменты используются, прежде всего, для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т. е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.

К стратегическим целям (потенциалам успеха) относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков сбыта и т. д.

Инструментарий стратегического контроллинга достаточно разнообразен:

1. Портфельный анализ (портфолио-анализ) – новый метод, позволяющий улучшить стратегическое планирование на предприятии. Предполагает анализ стратегий предприятия в долгосрочном плане. На базе результатов данного анализа руководство может принимать более взвешенные решения о направлениях деятельности предприятия в будущем

2. Анализ потенциала – метод, позволяющий разработать профиль потенциала предприятия, по которому легко определить параметры превосходства рыночного лидера над вашим предприятием. Потенциал – это способность организации обеспечить жизнеспособность и получение прибыли в будущем.

3. Анализ сильных и слабых сторон (АСС) – инструмент, создающий основу для совершенствования деятельности предприятия.

4. Кривая опыта – инструмент, связанный с процессом обучения. Суть – при многократном выполнении повторяющихся задач затраты снижаются, поскольку сотрудники приобретают навыки выполнения этих задач.

5. Анализ конкуренции – позволяет определить сильные и слабые стороны конкурентов, в результате которого на предприятии могут быть разработаны новые стратегии. Дает возможность выявить потенциал успеха.

6. Стратегические разрывы – организация должна сравнивать желаемую и ожидаемую траекторию развития. Если эти траектории расходятся, получается стратегический разрыв, что в свою очередь должно побуждать к разработке новой стратегии.

7. Разработка сценариев – инструмент позволяющий представить картину возможного в будущем развития, которое еще не выражается в параметрах прошлого и отчасти настоящего.

8. Кривая жизненного цикла продукта – дает информацию о сбалансированности программы производства и продаж предприятия.

9. Модерационный метод – инструмент, позволяющий для решения конкретной проблемы использовать знания и мнения специалистов с определенным уровнем компетенции. Модератор – руководитель группы людей занимающихся творческой работой.

10. Логистика – гарантирует, что необходимые материалы и продукты будут предоставлены в распоряжение своевременно, в нужном месте, в требуемом количестве и желаемого качества. Логистика выполняет на предприятии сервисную функцию.

3. ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ И ЕГО ИНСТРУМЕНТЫ (МЕТОДЫ)

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

В отличие от стратегического контроллинга, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллинга.

Инструментарий оперативного контроллинга:

1. АВС – анализ – позволяет сравнивать величины в натуральном и стоимостном выражении, что дает возможность проводить целенаправленные и экономичные мероприятия. Данный инструмент применяется, прежде всего, в материально-техническом обеспечении, производстве и сбыте, а также необходим при исследовании затрат по элементам, местам возникновения и объектам калькулирования.

Деятельность руководителей всех уровней должна быть исследована при помощи АВС – анализа. При этом анализе исходят из того, что затраты времени на выполнение работ не соответствуют значимости этих работ. Необходимо различать А-,В — и С-задачи.

А-задачи – самые важные, на их выполнение требуется примерно 5% времени. Значимость А-задач с учетом их вклада в достижение целей оценивается примерно в 75%. Эти задачи могут быть выполнены только руководителем предприятия. Это задачи комплексные и срочные, невыполнение которых вызывает большие проблемы. Ранг этих задач самый высокий.

В—задачи – задачи средней важности составляют примерно 20% по затратам времени и 20% по значимости. Важные и срочные задачи, но решаются только после того, как решены задачи А.

С-задачи – занимают примерно 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия только в размере 5%. Задачи С — ежедневные срочные, но менее важные, легко решаемые, могут быть делегированы.

Порядок выполнения АВС – анализа:

1. Составление списка всех видов деятельности на соответствующий плановый период в один месяц.

2. Упорядочение всех задач по важности, т. е. по их стоимостной оценке для достижения установленных целей.

3. Оценка всех учтенных видов деятельности в соответствии с АВС-шкалой.

4. Проверка личного временного графика с точки зрения соответствия важности задач и запланированного на их выполнение времени.

5. Корректировка временного графика в соответствии с установкой на

2. Анализ объема заказов — должен проводиться на каждом предприятии. Его цель – регулярное отслеживание этого показателя и улучшение его значений.

3. Оптимизация объемов заказов при закупке – имеет большое значение для предприятий, поскольку его учет позволяет систематически снижать затраты в сфере закупок на складе.

4. Анализ величин в точке безубыточности – предполагает, что отчетность на предприятии содержит раздельные данные о переменных и постоянных затратах. Это характерно для системы расчета прибыли на основе сумм покрытия. Метод анализа безубыточности (маржинальный анализ) был разработан в 1930 году американским инженером Юлтером Раутенштрахом, как метод планирования, известный под названием «график критического объема производства».

Проведение расчетов по методике маржинального анализа требует соблюдения ряда условий:

1. Необходимость деления издержек на переменные и постоянные.

2. Переменные издержки изменяются пропорционально объему производства (реализации) продукции.

3. Постоянные издержки не изменяются в пределах значимого объема производства (реализации) продукции, т. е. в диапазоне деловой активности организации, который установлен исходя из производственной мощности фирмы и спроса на продукцию.

4. Тождество производства и реализации продукции в рамках рассматриваемого периода времени, т. е. запасы готовой продукции существенно не меняются.

5. Эффективность производства, уровень цен на продукцию и потребляемые производственные ресурсы не будут подвергаться существенным колебаниям на протяжении анализируемого периода.

6. Пропорциональность поступления выручки объему реализованной продукции.

5. Расчет сумм покрытия – представляет собой разность между выручкой от продажи и переменными затратами.

6. Анализ возникающих в организации узких мест

7. Методы расчета инвестиций – статические и динамические для оценки отдельных инвестиционных объектов; классические и иммитационные для обоснования инвестиционных программ.

8. Расчет производственного результата на краткосрочный период.

9. Оптимизация размеров партий продукции – минимизация складских затрат, процентов на капитал и затрат на переналадку.

10. Комиссионное вознаграждение торговых представителей на базе сумм покрытия.

11. Кружки качества – состоят из группы рабочих, которые добровольно обсуждают проблемы качества на предприятии. Это повышает мотивацию сотрудников.

12. Анализ скидок – снижение цен для потребителей. Являются косвенным средством, позволяющим варьировать цены для отдельных клиентов.

13. Анализ областей сбыта— инструмент позволяющий лучше видеть сильные и слабые стороны своего предприятия.

14. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) – протекающий по определенным правилам процесс инноваций, подходит для решения комплексных экономических и технических проблем. Направлен на изучение функций определенных объектов (товаров и процессов) с целью снижения затрат и получения эффекта.

15. XYZ-анализ – лучший инструмент принятия решения в области закупок (дает информацию о материалах, классифицированных по структуре потребления)

Таблица 1 — XYZ-анализ структуры потребления

Потребление носит постоянный характер

Потребление имеет тенденции к повышению или понижению либо подвержено сезонным колебаниям

Потребление носит нерегулярный характер

Таблица 2 – Мероприятия по закупке

Происходит синхронно процессу изготовления

Индивидуальные заказы по закупке

Таблица 3 – XYZ-анализ по точности прогноза

источник