Меню Рубрики

Анализ конкурентов по каким факторам

Если вы задаетесь вопросом «Как провести анализ конкурентов на практике?», то вам обязательно стоит прочитать данную статью. С помощью подготовленного нами примера анализа конкурентов вы сможете оценить конкурентоспособность своей компании. В данный пример конкурентного анализа включены 10 базовых шагов, которые должны быть обязательно сделаны при анализе конкурентной среды компании. В конце статьи вы найдете удобный шаблон с таблицами, который поможет структурировать всю полученную в ходе работы информацию.

Перед тем как перейти к сравнительному анализу конкурентов, проведите ряд предварительных работ. Во-первых,
четко определите своих конкурентов (см. методику «Выбираем конкурентов правильно»). Во-вторых, определите цели конкурентного анализа, чтобы не анализировать «лишнюю» информацию, которая не даст ответа на необходимые вопросы. В-третьих, проведите опрос потребителей на рынке для формирования понимания о том, какие представления целевая аудитория имеет о вашем товара и о товарах конкурентов, оцените уровень знания и лояльности.

Рекомендуем прочитать статью «Важные моменты конкурентного анализа предприятия», в которой содержится вся необходимая информация об основных этапах и принципах анализа конкурентного окружения компании.

Чем интенсивнее уровень конкуренции в отрасли:

  • тем быстрее изменяется рыночная среда
  • тем важнее мобильность и быстрая реакция на изменения
  • тем выше уровень требуемых затрат, квалификации персонала и ожидания от продукта
  • тем сложнее найти свободную рыночную нишу и успешную конкурентную стратегию
  • тем выше риски снижения долгосрочной прибыли
  • тем выше уровень развития и насыщения рынка

На первом этапе конкурентного анализа определите количество игроков, темп роста рынка, динамику появления товарных групп и новых товаров в отрасли. Выводы на данном этапе должны быть сделаны относительно интенсивности конкуренции, перспективах ее ужесточения и прогнозах изменения рынка на ближайшие 3 года. Для проведения такой оценки можно воспользоваться следующей таблицей анализа конкурентов.

Данные по приведенным показателям лучше собирать за 3- 5 лет, но при отсутствии такой информации достаточно будет 1-2 лет. Цель: явно понять тренд и правильно сделать прогнозы будущего положения рынка.

Карта конкурентов поможет выделить тех игроков, которые являются движущими компаниями рынка, определяют правила игры в отрасли и могут стать примером успешных решений и стратегий.

Карту построить просто, достаточно определить по каждому конкуренту долю рынка и темп роста продаж:

Какие выводы можно сделать из полученной информации? Составить характеристику по каждому конкуренту. Конкуренты с высокой долей рынка и высокими темпами роста задают правила игры на рынке. Конкуренты с отрицательными или невысокими темпами роста могут служить хорошим источником для роста бизнеса. Конкуренты с высокими темпами роста могут рассказать об успешных техниках продаж.

Определите портфель конкурентов и сравните его с портфелем Вашей компании. Обязательно отметьте ключевые направления бизнеса каждого игрока (в таблице ключевые направления бизнеса — розовые ячейки):

Ключевые направления бизнеса — товарные категории, обеспечивающие самую высокую долю продаж и долю прибыли

Определите хиты продаж конкурентов по каждой товарной категории и подготовьте сравнительный анализ каждого «хита» конкурента с вашим товаром. Обязательно отметьте ключевые свойства продуктов.

Оценку свойств удобнее проводить по 5-ти бальной шкале, где 0 баллов — отсутствие свойства, а 5 баллов — лучшее предложение на рынке

Наиболее верный способ получения правдивой оценки товаров Вашей компании и конкурентов: опрос потребителей и проведения слепых тестов (без упаковки и возможности идентифицировать товар с производителем) Выраженность свойств удобнее всего представить в виде «многоугольника характеристик товара»:

Распределите всех конкурентов по основным ценовым сегментам: низко-ценовой, средне-ценовой, высоко-ценовой и премиум сегменты.

Выявите крайние ценовые границы конкурентов и основной ценовой диапазон, в котором конкурент ведет свой бизнес: определите самую низкую цену, самую высокую цену и среднюю цену продаж.

Сначала выявите ключевые каналы продаж товаров (например: гипермаркеты, супермаркеты, магазину у дома, рынки, аптеки, прямые каналы продаж, интернет). Затем оцените качество выкладки вашего товара и товаров конкурирующих фирм. Потом оцените долю полки продуктов.

На данном этапе конкурентного анализа важно даже не само позиционирование товара каждого конкурента, а скорее сложившееся восприятие потребителей, а оно основано практически всегда на следующих критериях:

  • известный — не известный
  • дорогой-дешевый
  • качественный — некачественный
  • специализированный — обычный
  • прямое назначение продукта или ключевая выгода

Такое восприятие проще всего отразить на карте восприятий:

Также соберите информацию об ключевых клеймах (или обещаниях) конкурентов, об известности Вашей компании на рынке и уровне лояльности к ней.

Данная информация потребуется для формирования правильной конкурентной и медиа стратегии. Собирать информацию можно подробно с указанием точных бюджетов, охвата и интенсивности поддержки; или кратко с описанием формата и особенностей размещения рекламного сообщения.

Анализ методов прямого продвижения:

Анализ BTL-программ: позволит составить работающие конкурентоспособные предложения для покупателей

Не забудьте собрать и проанализировать макеты рекламных сообщений, они дадут ответ на вопрос о ключевых клеймах и стратегиях убеждения потребителей.

Описать целевую аудиторию помогут демографические, поведенческие и психографические критерии сегментирования.

Для разработки конкурентных стратегий очень важно понимать технологические возможности конкурентов, их возможности в достижении низкого уровня затрат, доступа к ресурсам, уровень квалификации кадров и финансовые возможности.

Последним этапом конкурентного анализа рынка является составление краткого SWOT анализа по каждому конкуренту. Нет необходимости делать подробный анализ, достаточно указать 1-2 тезиса по каждому пункту SWOT анализа.

Когда SWOT анализ готов, оцените конкурентное преимущество вашей компании и основных конкурентов, в этом вам поможет наша методика анализа конкурентных преимуществ с готовым примером Твитнуть

источник

На любом рынке многие компании имеют конкурентов. Исключением являются случаи, когда производитель внедряет какой-то определенный инновационный товар. В то же время новый товар может быть не более чем модификацией ранее известной продукции. В таком случае речь идет о косвенной конкуренции. Для того чтобы бизнес приносил прибыль и не возникало серьезных проблем, предварительно необходимо провести тщательный анализ конкурентов.

Как показывает многолетний опыт, ответственный подход к ведению деятельности предприятия может дать высокие результаты, хорошую прибыль и признание со стороны клиентов.

Если говорить о конкуренции как о понятии, то его можно определять так: «соперничество между субъектами рыночных отношений за самые лучшие условия для коммерческой деятельности». Если говорить более простым языком, то это не более чем борьба между производителями за покупателя. В связи с этим, чем лучшие у фирмы конкурентные преимущества, тем больше прибыль и количество клиентов.

Когда компания предварительно не анализирует конкурентную среду, что происходит очень часто, то могут вскоре возникнуть вопросы о принятии определенных маркетинговых решений. Подобную ошибку чаще всего допускают стартапы. Когда проводится анализ конкурентов, очень важно всегда помнить две аксиомы, помогающие добиться успеха:

  1. Необходимо знать, каким является потенциальный покупатель и какие он имеет ценности. Полученную информацию важно полностью проанализировать.
  2. Анализ полученной информации о слабых и сильных сторонах возможных конкурентов.

Среди специалистов по маркетинговым исследованиям можно услышать такое понятие, как «конкурентная война». Объяснить его можно тем, что настоящая конкуренция очень сильно напоминает военные действия. Столкнуться можно с профессиональной разведкой, аналитикой.

Затем тщательно прорабатывается определенная стратегия и дальше уже начинают отвоевываться, а потом закрепляться достигнутые позиции в необходимом рыночном сегменте. Иногда между атакующими и оборонительными действиями — постоянным наблюдением за конкурентом могут происходить диверсии. Если правильно провести анализ конкурентов, то можно легко создать нужную схему для роста бизнеса, поставить правильные цели и назначить ориентиры.

Составить точный прогноз и проанализировать возможные действия того или иного конкурента весьма проблематично. Задача усложняется, если говорить о предприятиях небольшого масштаба. В случае с крупными фирмами предугадать некоторые действия будет очень просто.

Степень детальности анализа конкурентной среды будет зависеть от отрасли. Стоит обратить внимание на те случаи, когда без анализа конкурентов обойтись нельзя:

  • Создание новой маркетинговой политики по отношению к позиционированию товара.
  • Нужно предсказать план продаж.
  • Во время подготовки ассортимента продукции и правильной схемы товарной политики.
  • Анализ цен конкурентов для правильной установки стоимости своей продукции.
  • Разработка продукции: необходимо правильно выбрать свойства, а также ключевые показатели продукта.
  • Во время разработки схемы продвижения продукции или услуги среди конкурентов.
  1. Осознайте, какие цели вы преследуете. Добывать, исследовать и анализировать полученную информацию можно довольно долго, но в этом процессе смысла мало.
  2. Важно вовремя установить границы для конкуренции, определить наиболее серьезных конкурентов и уже потом заняться анализом конкурентной среды.
  3. Проанализируйте с точки зрения маркетинга деятельность конкурентов.

Во время анализа необходимо обозначить конкурентную борьбу, которая может присутствовать на рынке, выявить максимальное количество факторов, а также оценить уровень влияния конкурентной силы.

На сегодняшний день различают несколько типов конкуренции:

  • интенсивную;
  • жесткого характера;
  • нормально-замедленную;
  • привлекательно-слабую.

Если присутствует интенсивная конкуренция, то после анализа можно заметить, что практически все действия конкурентных компаний могут значительно понизить среднюю прибыль в той или иной отрасли. При наличии умеренной конкуренции фирмы получают среднюю прибыль. Огромным плюсом слабой конкуренции является то, что компании могут получать достаточно высокую прибыль и при этом инвестировать исключительно в производство предприятия.

В современном мире очень часто анализ конкурентов в определенной отрасли проводится путем применения карты стратегических групп. Благодаря такой карте можно легко анализировать и сравнивать самые разные конкурентные позиции фирм, которые работают в одной и той же отрасли.

Под данным понятием обозначается некое количество компаний, которые занимают максимально близкие позиции на рынке торговли и в основе их конкуренции находятся одни и те же преимущества, а также одинаковые схемы продвижения.

Компании будут считаться группой только в том случае, если они имеют схожие характеристики. Это может быть ценовая политика и размер фирмы, продукция, процент рыночного сегмента. Кроме того, такие компании используют практически одинаковые стратегии и имеют похожий диапазон «цена-качество», имеют одинаковых клиентов и при этом еще и выстраивают примерно одинаковые ориентиры, которые могут отличаться исключительно в мелочах.

Выделим наиболее действенные способы. Анализ конкурентной среды принесет необходимый результат только в том случае, если у вас будут все нужные и, главное, правильные данные о главных конкурентах на рынке. Как это сделать? Данные можно получить путем маркетингового исследования деятельности той или иной компании.

К наиболее продуктивным вариантам получения нужной информации о фирмах-конкурентах можно отнести следующее:

  • Опрос покупателей – сбор и качественные маркетинговые исследования конкурентов позволят легко определить преимущества и недостатки.
  • С помощью мониторинга места продажи можно определить качество, а также то, в каких условиях выкладываются товары. Возможно, узнать об интересных стратегиях, промо-акциях или же ассортименте товара.
  • Изучение сайта конкурентов и чтение отзывов о его продукции в Интернете – это яркий пример анализа конкурентов.
  • Интервьюирование экспертов рынка позволит определить, насколько качественной является продукция конкурента и какой он имеет имидж на рынке.
  • Можно опросить менеджеров по продажам. Они могут предоставить массу интересной информации, даже той, которая частично скрывается от покупателя, вплоть до анализа рекламных кампаний конкурентов.
  • Изучите отраслевые обзоры. Многие компании публикуют свои финансовые показатели, делают открытые и доступные рейтинги, иногда могут выложить несколько важных характеристик своего бизнеса.
  • Тематические семинары, выставки или конференции – это также пример анализа конкурентов. С их помощью в довольно неформальной обстановке можно узнать массу полезной информации о конкурентах, новые контакты для расширения, а также проработать эффективную коммуникативную стратегию.

Портер – это американский экономист. Его методика анализа конкурентов в своей основе содержит мнение о том, что конкурентная среда состоит из огромного количества соперников, которые используют всевозможные средства, чтобы добиться положительного результата. При этом условия складываются так, что на деятельность фирм будет влиять огромное количество самых разных внешних факторов. Позиции конкурентного характера, как считает Портер, будут зависеть всего лишь от пяти факторов внешней среды.

Тот или иной сегмент рынка будет восприниматься покупателями как непривлекательный, если:

  • На рынке можно найти огромное количество более сильных и весомых конкурентов.
  • Показатель продаж остается на одном уровне или постепенно снижается.

Чтобы доходы постоянно увеличивались, необходимо много средств вкладывать в развитие предприятия и проводить анализ рекламных кампаний конкурентов. На выходе фирма сталкивается с высокими барьерами. Например, это могут быть непредвиденные обстоятельства и те или иные вопросы в отношении потребителей и поставщиков.

На любых рынках часто можно наблюдать состояние войны. Чтобы выиграть хотя бы один бой, нужно создать новую продукцию, а это уже будет влиять на увеличение расходов, которые неизвестно когда смогут окупиться. В такой ситуации анализ конкурентов отрасли чрезвычайно важен. Это один из важных составляющих правильно выстроенного поведения по отношению к конкурентам. Нужен он для того, чтобы определить конкурентные преимущества и стратегии наиболее сильных игроков. Затем необходимо создать непосредственно свою стратегию, позволяющую полноценно взаимодействовать с ними и при этом учитывать полученные данные от анализа.

Действия того или иного поставщика могут напрямую влиять не только на работу определенных предприятий, но и на состояние всего рынка. Стоит учитывать, есть ли на рынке другие товары-субституты или же поставщики. Если рынок монополизирован, то поставщик может без какого-либо опасения повышать цены так, как он считает нужным. Это будет влиять на гибкость, а также сказываться на распространении продукции, обладающей низким качеством.

О низкой рыночной власти можно говорить в том случае, когда на рынке можно найти огромное количество продуктов-заменителей и компаний-поставщиков. Сегмент рынка всегда очень плохо развивается, если значительно уменьшается объем поставок или когда фирмы, поставляющие продукцию, начинают незаконно повышать стоимость.

Сегмент рынка начинает постепенно становится менее популярным в том случае, если покупатель имеет слишком большую власть и при этом до конца отстаивает свои интересы. Чаще всего подобная ситуация наблюдается в том случае, когда покупка стандартной продукции происходит в отрасли с очень большими объемами, которую можно легко приобрести и через другие источники. Рыночная власть начинает увеличиваться в том случае, если количество покупателей незначительно или же они организованы между собой.

Читайте также:  Медкнижка какие анализы сдавать 2017

Отрасль теряет свою привлекательность в том случае, если она практически полностью состоит из товаров-заменителей или же имеется слишком высокий риск появления подобной продукции. Из-за этого происходит потеря контроля над той стоимостью, которую устанавливают компании-производители. Кроме того, происходит ограничение возможности роста, а окупаемость бизнеса не имеет четких сроков.

О привлекательности того или иного сегмента можно судить, если учитывать высоту барьеров на выходе, входе. Доход от торговли и доля рынка уже действующих конкурентов начинают «страдать», если появляются новые, сильные и перспективные игроки. Они активно оттягивают рыночную емкость. Типичными барьерами для новых компаний можно назвать достаточно известные торговые марки, контроль над распределением, эффект масштаба и вложения невероятно больших сумм денег.

В случае с низкими барьерами компании не нужно вкладывать много финансов. Она в любой момент может войти в выбранный сегмент или же покинуть его. Подобное явление не будет влиять на прибыль, ведь она будет достаточно стабильной, но при этом ниже среднего уровня. Самый худший случай – это наличие низких входных барьеров. При этом выходные будут высокие. Тогда отрасль будет обладать огромным количеством производственных мощностей, но при этом прибыль каждого из участников сегмента будет минимальной.

SWOT-анализ среды конкурентов помогает максимально точно определить все сильные, а также слабые стороны компании, возможности и риски. Этим же методом определяются и выстраиваются взаимные связи между разными конкурентами. SWOT – это специальная аббревиатура, которая сокращенно позволяет обозначить один из методов анализа.

Главной целью данного способа считается то, что он позволяет определить основные факторы, которые детально изучаются. С учетом полученной информации удается составить максимально правильную стратегию. Благодаря этому методу анализа конкурентов можно получить ответы на некоторые очень важные вопросы. А именно:

  1. Использует ли то или иное предприятие свои внутренние максимально сильные стороны и конкурентные преимущества, которые отличают его от остальных. Существенно ли влияют эти факторы на стратегии компании?
  2. Какие из потенциальных сильных сторон можно отнести к настоящим преимуществам в том случае, если они не были обозначены ранее?
  3. Считаются ли слабые стороны фирмы-конкурента действительно уязвимым местом? Или же они не приносят никакой пользы вам как сопернику и не позволяют собой воспользоваться?
  4. Какие максимально выгодные возможности сможет получить определенная компания, если будет использовать слабости конкурента или есть ли хоть какой-то шанс на успех при их применении?
  5. Какие угрозы можно назвать основными и за которые стоит беспокоиться в первую очередь?

Самый лучший вариант провести анализ полученной информации – это оформить ее в виде таблицы. В ней нужно указать все сильные и слабые стороны фирмы, возможные благоприятные ситуации, угрозы внешнего характера. Главной точкой пересечения можно назвать оценку экспертов в баллах. Самые высокие числа будут указывать на то, что определенный фактор превосходит все остальные и это обязательно нужно учитывать во время анализа стратегий конкурентов.

SWOT-анализ можно использовать только тогда, когда наверняка будут определены важные правила. С их помощью можно легко избежать распространенных ошибок и получить максимальную пользу от анализа работы конкурентов. Выделим основные из них:

  1. Выберите конкретную сферу и только в ней проводите маркетинговый анализ конкурентов. Чем больше информации о самых разных конкурентах будет использоваться, тем менее точными будут полученные результаты.
  2. Во время анализа правильно и корректно распределяйте факторы по выбранным группам. Слабые места и преимущества относятся к внутренним чертам предприятия. Возможности и разнообразные угрозы расскажут о сложившейся ситуации на рынке. Они не поддаются прямому влиянию.
  3. Такой анализ конкурентов предприятия обязательно должен показывать реальное состояние компании и какими перспективами она обладает на данный момент.
  4. Для проведения анализа нужно выбрать конкретную команду людей, чтобы не допустить субъективных оценок.
  5. Все полученные результаты нужно четко сформулировать. Благодаря этому можно будет более подробно рассмотреть влияние на бизнес на существующий момент и в ближайшем будущем. Именно в этой ситуации полученные данные принесут больше всего пользы.

SWOT-анализ обладает определенными ограничениями, ведь это не более чем инструмент, который позволяет оформить для лучшего анализа имеющиеся данные. С помощью такого метода анализа нельзя получить конкретные ответы на вопросы или какие-то четко сформулированные рекомендации.

Сравнительный анализ конкурентов такого типа помогает оценить самые разные события, ключевые факторы, которые могут повлиять на дальнейшее будущее компании. В то же время стоит понимать, что метод простой только на первый взгляд. В свою очередь, на анализ будет влиять не только качество всех исходных данных, но еще и их объем.

SWOT-анализ обязательно должны проводить исключительно профессионалы, которые имеют вполне адекватные знания о той ситуации, которая происходит на рынке в определенном сегменте в данный момент. Специалисты также должны иметь представление о перспективах развития компаний-конкурентов. В противном случае объем работы увеличивается в сотни раз, ведь сначала нужно собрать, провести исследование изначальных данных и только потом уже проводить анализ полученной информации для составления собственной стратегии.

Если во время создания таблицы будут допущены ошибки (например, утеряны какие-то данные или прописаны ненужные факторы), то и все последующие этапы будет невозможно выполнить корректно. Это приведет к ошибкам в выстроенной стратегии и непосредственно в процессе анализа. Также на полученные результаты будет влиять профессионализм выбранных экспертов.

Чтобы провести анализ сложившейся на рынке конкуренции, Федеральная антимонопольная служба (ФАС) создала специальную методику, которая считается весьма эффективной. Она состоит из нескольких важных этапов:

  1. Сначала выявляется временный интервал исследования рынка продукции.
  2. Затем определяются границы продуктового и географического типа в определенном сегменте.
  3. Указывается количество фирм, которые занимаются продажей одинаковой продукции для выполнения анализа товаров конкурентов.
  4. Устанавливается объем товарного рынка и определяется, какие доли занимает та или иная компания на рынке.
  5. После этого можно сделать выводы о степени концентрации.
  6. Устанавливаются входные барьеры.
  7. Оценивается состояние конкурентной среды.
  8. Составляется аналитический отчет с учетом полученных данных от предыдущих пунктов.

Всю полученную информацию можно представить несколькими разными вариантами:

  • Данными статистической отчетности государства, которые могут подробно охарактеризовать работу определенных предприятий.
  • Сведения, предоставляемые налоговой, а также, например, таможенными органами и органами самоуправления в городах.
  • Сообщениями, которые присылают физические, юридические лица.
  • В виде материалов, полученных от независимых информационных или ведомственных служб, центров.
  • Можно учитывать показатели собственного исследования или анализа, предоставленного антимонопольным органом. Также важную роль будут играть данные, полученные от антимонопольных служб, работающих в других государствах.
  • Информация предоставляется в виде технических условий.
  • Может быть произведен обзор некоторых других источников.

Благодаря всем этим факторам можно проанализировать и оценить максимально точно состояние конкурентной среды, а также составить правильный аналитический отчет.

источник

Из этой статьи вы узнаете:

  • Для чего необходим анализ конкурентов
  • Какие методы применять для анализа конкурентов
  • Как провести анализ конкурентов
  • Для чего нужен анализ цен и товаров конкурентов
  • В чем заключается анализ стратегии конкурентов
  • Как провести анализ сайта конкурентов

Свободный рынок не может существовать без активной конкуренции. Причём далеко не всегда в этой борьбе выигрывает самый качественный товар — иногда успех достигается за счёт маркетинга и грамотного продвижения продукта. Чтобы стать лидером в своём сегменте рынка, компании надо не только совершенствовать качество своих продуктов и услуг, но и постоянно отслеживать деятельность конкурирующих фирм, чтобы своевременно перенять какие-то приёмы и получить преимущество в борьбе. Анализ конкурентов — их целей, стратегий, методов — является одной из базовых технологий маркетинга. Это особенно важно для тех, кто только выходит на рынок.

Анализ деятельности конкурентов необходим фирме для того, чтобы получить представление о своём конкурентном окружении и динамике в нём, выявить наиболее эффективные каналы распределения продукции и поставщиков, понять логику действий клиентов.

Помимо состояния внешней среды, анализ конкурентов позволяет глубже разобраться в процессах внутри компании — обнаружить её проблемные места, ограничения и уязвимости, которыми могут воспользоваться нынешние и будущие противники.

Кстати, важность уже имеющихся конкурентов, с которыми приходится делить рынок (особенно крупных), часто переоценивают и не учитывают в своём маркетинговом анализе возможных соперников; аналогично с теми, кто пока не выбился в лидеры, но способен сделать это в будущем.

Кроме того, анализ «второстепенных» конкурентов (обслуживающих только малую часть того или иного сегмента рынка) и «функциональных заменителей» может пролить свет на многие аспекты покупательского поведения клиентуры.

В некоторых случаях целесообразно даже придумать конкурента, который на данный момент не существует, но может внезапно появиться. Например, рассмотреть ситуацию возможного слияния двух мелких компаний, с которыми вашей фирме приходится делить целевую аудиторию, и последующего разрастания этого альянса. Образовавшийся мощный противник — это новые риски для вас и ваших конкурентов. Он может, например, разработать и вывести на рынок принципиально новый продукт, с которым всем придётся считаться.

Такого гипотетического противника можно использовать как точку отсчёта, которая позволит вам заметить недостатки существующей маркетинговой стратегии компании и обратиться к поиску альтернативных сценариев развития, учитывающих новые риски.

Главный вопрос, с которого начинается изучение конкурентов и ситуации на рынке, сводится к следующему: какие аспекты деятельности соперников необходимо рассмотреть? Или другими словами: а какая вообще информация о наших конкурентах (фактических и гипотетических) нам важна и интересна?

Если анализ конкурентов организации нам необходим не просто так, а для того, чтобы получить целостную картину происходящего в отрасли (в нашем конкурентном окружении) и собственной компании, то поиск «фокальных точек» упрощается.

Сразу набирается несколько очевидных аспектов, по которым необходимо собрать данные о конкурирующих фирмах, а именно:

  • Их рыночные стратегии — способы обойти противников в борьбе за потребителя.
  • Последовательность действий или методы формирования стоимости (то, как в компаниях организованы процессы, направленные на разработку и воплощение рыночной стратегии).
  • Сети и партнёрские отношения: с кем конкуренты согласуют и координируют свои шаги, как функционируют внутри своих сетей альянсов.
  • Представления о себе и рынке, на которых соперники основывают все свои действия.
  • Имеющиеся у них активы и потенциал (всё, что является для них орудием успешной конкуренции).
  • Внутреннее устройство организаций-соперников — оргструктура, корпоративная культура и т. п.

Чаще всего цели анализа конкурентов сводятся к следующему списку проблем:

  1. Обнаружить и захватить незаполненные рыночные ниши.
  2. Воспользоваться передовыми разработками и удачными находками конкурентов.
  3. Найти и укрепить собственные конкурентные преимущества.
  4. Выявить свои слабые стороны и уязвимости, провести работу по их устранению.
  5. Управлять ассортиментом и ценовой политикой в соответствии с актуальной рыночной ситуацией.
  6. Грамотно презентовать себя клиентам — подчёркивать свои преимущества и отличия от других аналогичных компаний.

Когда цели определены, нужно выделить параметры анализа:

  • цены на продукцию конкурентов;
  • ассортимент их товаров;
  • методы продвижения (рекламные каналы, способы стимулирования сбыта, PR-стратегии);
  • каналы сбыта товаров — способы продажи (напрямую, с помощью дистрибьюторов, посредством розничных сетей и т. п.).

Начинающим предпринимателям зачастую сложно дать оценку конкурентной среде, особенно в самом начале развития собственного бизнеса. Они попросту не знают, кто их основные конкуренты.

Прямыми конкурентами являются организации, предлагающие потребителю такой же ассортимент продуктов и услуг, но пришедшие на рынок раньше. Чтобы переманить у них клиентов и заставить их проголосовать рублём, нужно понять, в чём состоят недоработки конкурентов, и превзойти их в этом: например, обеспечить людям более удобное обслуживание, дать возможность быстро совершить покупку; наконец, снизить цены. Впрочем, ценовой демпинг — приём хоть и эффективный, но ненадолго. Цель любого бизнеса — извлекать как можно больше прибыли, а если вы будете держать цены на минимуме, то рентабельность дела окажется под вопросом.

К косвенным конкурентам относятся фирмы, торгующие иными товарами и услугами, которые, однако, способны помешать вашим клиентам покупать у вас. Так, книжные магазины косвенно конкурируют с фитнес-центрами, телевидением и Интернетом; турагентства считают своими косвенными соперниками за кошелёк клиентов концертные площадки. Таким образом, косвенные конкуренты — это все те сферы бизнеса, которые могут отвлечь потребителя предложением альтернативного товара или услуги.

Не следует игнорировать потенциальных конкурентов — организации, которые собираются расширить свой охват рынка или готовятся презентовать продукт, аналогичный вашему. К примеру, магазины товаров для шитья, создавая свои сайты с функционалом для совершения покупки, становятся весомыми конкурентами для интернет-магазинов, торгующих теми же товарами. Причём потенциальные соперники могут в любой момент перейти в категорию как прямых, так и косвенных (что затрудняет анализ и оценку таких конкурентов), поэтому их следует рассматривать как угрозу.

Невозможно выявить абсолютно всех своих конкурентов во всех трёх категориях: каждая рыночная ниша насчитывает десятки и сотни компаний. Поэтому достаточно провести анализ основных конкурентов своего бизнеса: десятка прямых (самых крупных) и троих-пятерых — остальных двух типов. Желательно сосредоточить внимание на двух-трёх прямых соперниках и на одном косвенном и потенциальном, проанализировать их деятельность наиболее глубоко. Это даст вам правдивую картину происходящего в интересующей вас рыночной нише.

Анализ конкурентов по отрасли проводится в следующих направлениях:

  1. Найти всех фактических и возможных конкурентов, объективно описать их деятельность посредством обзора СМИ.
  2. Выявить их методы конкурентной борьбы (ценовой демпинг, имиджевые мероприятия и т. п.).
  3. Присмотреться к отрасли, в которой существует ваша организация: каковы её перспективы на будущее, какое количество новых игроков ожидается на этом рынке, есть ли на нём свободные доли.
  4. Исследовать цены на продукцию конкурирующих фирм. Это обычно делается посредством аудита розничных сетей. В этом направлении активно работает сеть «Красное и Белое»: её владелец Сергей Студенников вменил продавцам в обязанность ежедневно отслеживать все акции и скидки, проводимые другими продуктовыми магазинами. «КБ» сразу же копирует ходы конкурентов, давая скидки на те же товары.
  5. Поинтересоваться инновациями, которые используют конкуренты (для высокотехнологичных отраслей это направление — одно из ключевых). Информацию можно почерпнуть в экспертизах, результатах опросов, а можно ограничиться анализом публикаций в СМИ. Наиболее радикальный вариант — промышленный шпионаж.
  6. Обнаружить сильные и слабые стороны конкурирующих компаний. Их уязвимости и недоработки можно использовать в собственных целях. Методом анализа в данном случае являются фокус-группы.
  7. Изучить со всех сторон продукцию конкурентов: её стоимость, упаковку, другие особенности. Можно применить для этого метод опросов.
  8. Просчитать возможные сценарии поведения конкурентов при входе на рынок нового игрока. Зная, какие шаги обычно предпринимает компания в таких ситуациях (снижает цены, улучшает качество обслуживания, меняет ассортимент), можно предугадать её действия в будущем.
  9. Проанализировать коммуникационную политику фирм и их отношения с целевой аудиторией. Наибольший интерес здесь представляют приёмы стимулирования спроса (проведение распродаж и акций, скидки и т. п.).
  10. Составить представление о результатах коммерческой деятельности конкурентов, об их успешности. Для этого часто прибегают к экономическому шпионажу, но не следует забывать и о документах для инвесторов — оттуда тоже можно почерпнуть массу любопытных сведений.
  11. Описать методы продвижения товаров и услуг, которыми активно пользуются соперники.
Читайте также:  Как сделать анализ анкетирования пример

Чем более всесторонним и многоплановым будет анализ ключевых конкурентов, тем лучше. Впрочем, если анализ необходим вам для решения отдельной конкретной задачи, можно ограничиться одним направлением, не углубляясь во все остальные.

Английская аббревиатура «SPACE-анализ» расшифровывается как Strategic Position and Action Evaluation, что означает оценку стратегического положения и действий фирмы. Это комплексная методика анализа, оценивающая текущее стратегическое положение компании снаружи и изнутри.

Анализ осуществляется по различным критериям и огромному количеству переменных, которые сгруппированы в две категории — внешнюю и внутреннюю ситуацию в компании. Отбирается статистически достоверное подмножество параметров, которые затем упорядочиваются в группы; им присваивают весовые коэффициенты в соответствии с условной оценочной шкалой.

Некоторые критерии оценки рассматривают отдельно:

  • финансовую мощь компании;
  • конкурентоспособность и позицию бизнеса на рынке;
  • привлекательность рыночного сегмента, где работает фирма;
  • стабильность всей отрасли, в рамках которой она функционирует.

Критерии всех четырёх типов зависят от специфики бизнеса компании, её текущих задач, имеющихся активов и производственных мощностей, уровня знаний и квалификации персонала. Универсальных способов оценки тут нет. Группа экспертов каждый раз решает эту задачу по-новому, опираясь на свой практический опыт.

Эти критерии анализа объединяют под собой следующие показатели работы фирмы-конкурента:

  1. Финансовая мощь складывается из показателей нормы прибыли, ликвидности, рентабельности вложений, производственных издержек, задолженностей, стабильности прибыли, потока финансовых средств и т. д.
  2. Конкурентоспособность и позиция на рынке характеризуются занятой долей рынка (и динамикой её изменения), общим объёмом рынка, структурой ассортимента товаров, способностью компании реализовывать маркетинговые стратегии, возможностью активно влиять на цены и издержки, отношениями с покупателями.
  3. Привлекательность сегмента рынка зависит от потенциала его роста и продолжительности жизненного цикла, стабильности извлечения прибыли, развития технологий, степени использования ресурсов, уровня конкуренции и т. п.
  4. Стабильность отрасли находится под влиянием технологических изменений, темпов инфляции, колебаний спроса и его ценовой эластичности, разброса цен среди конкурирующих товаров, давления других игроков рынка, социальной привлекательности отрасли и иных факторов.

Для каждого типа критериев рассчитывают среднее значение и наносят его на соответствующую ось координат в соответствии с моделью SPACE-анализа. Эти четыре точки соединяют, получая четырёхугольник, который и показывает стратегическое состояние компании. На основе него выбирается одна или несколько разных стратегий дальнейшего развития бизнеса.

Рекомендуемые статьи по данной теме:

Однако, сколько бы стратегий вы ни выработали, перед тем как принимать окончательное решение, необходимо оценить экономическую эффективность каждой из них (например, с помощью методики анализа инвестиционных проектов, основанном на расчёте чистой приведённой стоимости).

И только после того, как все альтернативные варианты будут оценены на эффективность и будет проведён стратегический анализ, можно выбирать и утверждать какую-то одну стратегию, которая затем реализуется в виде системы практических мероприятий и конкретных шагов.

Аббревиатура PEST означает «Political; Economic; Social; Technological».

Это специальный инструмент анализа внешней среды компании — всего комплекса внешних факторов, оказывающих влияние на выпуск и сбыт продукции (или оказание услуг). Метод PEST включает в себя и анализ конкурентов предприятия. Необходимо учитывать специфику бизнеса и все нюансы функционирования рынка, чтобы дать подробный и чёткий анализ макросреды.

Окружение, в котором существует компания, делится на два типа:

  • микросреда — потребители, инвесторы, акционеры, конкуренты и т. п.;
  • макросреда — экономическое положение в регионе, законы, природные особенности и т. д.

Разберём каждую из этих сред по отдельности.

Political — все факторы, связанные с политикой.

Трудно не согласиться с тем, что бизнес находится под влиянием политических процессов, протекающих в государстве, и особенностей управления им, а именно:

  • стабильности в стране;
  • государственного регулирования отрасли, к которой принадлежит компания;
  • государственного распределения ресурсов;
  • законов (об охране труда и т. д.), налогов.

То есть правительство, местные органы управления и принятое законодательство определяют многие нюансы ведения бизнеса.

Economic — все экономические факторы, а именно уровень материального благополучия граждан, их способность приобретать товары и услуги фирмы. На основе этих данных можно строить прогнозы уровня цен и прибыльности.

Экономический компонент PEST-анализа преследует такие цели, как:

  • оценка инвестиционной политики;
  • анализ цен на энергоресурсы;
  • получение сведений о размере налогов и дефиците бюджета;
  • обработка сведений о доходах населения;
  • учёт инфляции и показателей безработицы.

Social — социальные аспекты, влияющие на бизнес. Описывают потребность населения в тех или иных товарах и услугах.

Цели этой составляющей PEST-анализа заключаются в:

  • исследовании предпочтений целевой аудитории;
  • общем анализе качества жизни людей;
  • классификации потребителей в зависимости от их стиля жизни.

Technological — технологические факторы, от которых зависит коммерческий успех предприятия. Здесь исследователя интересуют инновации, технические достижения и актуальные тенденции, о которых надо знать, чтобы не проиграть в борьбе с конкурентами, способными предложить более совершенный и высокотехнологичный продукт.

Цели анализа технологических факторов таковы:

  • получить представление о конкретной области научно-технического прогресса;
  • исследовать разработки конкурентов, которые могут пригодиться вашей компании;
  • усовершенствовать свои производственные процессы, оборудование, внедрить инновации.

SWOT-анализ конкурентов позволяет точно выявить как слабые, так и сильные стороны бизнеса, а также его потенциал и риски. Этот метод можно применить для определения и выстраивания взаимных связей между конкурирующими компаниями.

Основная задача SWOT-анализа — найти ключевые факторы, которые затем будут подробно изучаться. Результатом исследования должна стать оптимальная стратегия развития организации.

Данный метод позволяет ответить на ряд важных вопросов, касающихся конкурентов. Например, в полной ли мере фирма использует все свои сильные стороны, опирается ли на свои уникальные конкурентные преимущества или же они никак не задействуются при разработке стратегий.

  1. Какие вероятные сильные стороны, ранее не замеченные, компания может считать своими преимуществами?
  2. Так ли уязвимы слабые места конкурентов? Или же они бесполезны для вас, поскольку вы не можете ударить по ним?
  3. Если вы всё-таки используете слабости противника, будет ли от этого какой-то результат (и какие существенные выгоды вам это даст)?
  4. О каких угрозах следует тревожиться в первую очередь, относя их к главным?

Для удобства анализ конкурентов лучше оформлять в виде таблицы. Вносим в неё слабые, сильные стороны каждого конкурента, благоприятные для нас возможности, внешние угрозы. Затем все эти параметры оцениваются экспертами по балльной шкале и высокие баллы укажут на определяющую роль какого-либо аспекта, которую нужно будет учесть при дальнейшем анализе стратегий противников.

Метод SWOT-анализа будет полезен только там, где с самого начала чётко определены основные правила. Тогда нам не грозят многие распространённые ошибки.

Вот эти правила:

  • Ограничиваемся конкретной сферой и проводим маркетинговый анализ конкурентов только в ней, собирая максимум сведений о различных противниках.
  • Грамотно распределяем по группам все факторы. Так, преимущества и уязвимости — это внутренняя среда компании, а угрозы и возможности — внешняя (на неё не удастся повлиять напрямую).
  • Отражаем в своём анализе фактическое состояние компании-конкурента на данный момент (со всеми её перспективами и рисками).
  • Проведение сравнительного анализа конкурентов поручаем команде аналитиков, чтобы обеспечить объективность мнений.
  • Чётко формулируем все итоги и выводы — это позволит выжать максимум пользы из добытых данных, точно отразит сегодняшнюю ситуацию и поможет выстроить прогноз на недалёкое будущее.

SWOT-анализ не является универсальным инструментом работы с любыми данными, у него тоже есть свои ограничения. Например, он не годится для поиска ответа на конкретный вопрос и для выработки чёткой рекомендации.

Посредством этой методики сравнительного анализа можно исследовать конкурентов фирмы, влияние на неё различных событий, ближайшие перспективы бизнеса. Но учтите, SWOT-анализ не так прост, каким кажется на первый взгляд: его результат сильно зависит и от качества, и от количества исходных данных.

Проведение SWOT-анализа по силам только профессионалам, хорошо разбирающимся в текущем положении дел на том или ином отраслевом рынке и представляющим себе все перспективы развития конкурентов. Иначе работы будет значительно больше: сначала придётся собирать всю нужную информацию, исследовать её, а потом уже переходить собственно к анализу и выработке стратегии.

Ошибки при заполнении таблицы (потеря некоторых сведений, включение ненужных факторов) приведут к некорректному выполнению всех остальных этапов анализа, что, по сути, обнулит полученный результат. Некомпетентность экспертов приведёт к тому же: разработанная стратегия борьбы с конкурентами не даст ожидаемого эффекта.

Майкл Портер, экономист из США, предложил собственную методику анализа компаний-конкурентов. Его рыночная модель базируется на следующих утверждениях: конкурентная среда — это огромное число соперничающих хозяйствующих субъектов; они хотят добиться успеха и прибегают ради этого к любым средствам. Функционирование и коммерческий успех фирмы зависят от множества внешних влияний самой разной природы, но позиция компании среди конкурентов определяется пятью основными факторами внешней среды:

  • Отраслевые конкуренты — соперники по рыночному сегменту.

Привлекательность сегмента рынка в глазах потребителей сильно падает, когда:

  1. Появляется множество конкурентов, более мощных и значимых.
  2. Продажи медленно понижаются или, по крайней мере, не растут.

Для роста прибыли нужно постоянно инвестировать средства в развитие компании и отслеживать всю рекламную активность конкурентов. Компания, желающая выйти на рынок, может столкнуться с серьезными препятствиями или потерпеть неудачу из-за каких-то непредвиденных рисков (связанных с заказчиками, поставщиками и т. д.).

Топ-5 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

Большинство рынков живут в состоянии перманентной войны всех против всех. Чтобы одержать победу хотя бы в одном бою, можно попробовать вывести на рынок новый продукт, но на это нужны деньги, а окупятся они или нет, неизвестно. Поэтому фирмы ищут другие способы борьбы, и анализ сильных и слабых сторон отраслевых конкурентов становится прекрасным инструментом для этого. Разобравшись, какими конкурентными преимуществами обладают самые сильные противники и к каким сценариям поведения они тяготеют, можно выстроить эффективную стратегию собственной деятельности — такую, которая откроет возможности полноценного взаимодействия с ними.

От поведения даже одного поставщика может зависеть не только работа и прибыль отдельных предприятий, но и положение рынка в целом. Имеются ли на данном рынке товары-заменители? Есть ли другие поставщики или же компания-монополист контролирует распределение товара и может накручивать цены как угодно? От этого зависит гибкость рынка и каналы сбыта низкокачественных товаров.

Если поиск продуктов-субститутов или поставщиков не является проблемой, это ситуация низкой рыночной власти. Иссякание потока поставок или сильное завышение цен со стороны поставщиков вгоняет сегмент рынка в стагнацию, тормозя его развитие.

Сегмент рынка теряет популярность и тогда, когда вся власть на нём достаётся конечному потребителю, который прогибает бизнес в выгодную для себя сторону. Высокая рыночная власть покупателя возникает там, где клиентов мало, или где они сговорились и совместно оказывают давление на продавцов, а также на тех рынках, где много источников для приобретения каких-либо стандартных товаров и гигантские объёмы продаж.

  • Вероятность появления аналогов товара или услуги.

Когда рыночный сегмент оказывается целиком состоящим из товаров-субститутов (либо есть высокая вероятность их появления), он становится менее привлекательным. В результате фирмы теряют контроль над ценами, устанавливаемыми производителями, сроки окупаемости растягиваются до бесконечности, а рост рынка ограничивается.

  • Риск прихода новых мощных конкурентов.

Высота входных и выходных барьеров на рынке тоже многое говорит о его привлекательности. Когда приходят новые перспективные конкуренты со свежими силами, остальным приходится делить с ними свою долю рынка и прибыли. Новички тянут на себя рыночную ёмкость, вынуждая к переделу сфер влияния. Препятствием для них может стать наличие в данной отрасли раскрученных торговых марок, контроль за распределением продукции, необходимость крупных стартовых вложений, эффект масштаба.

А вот если барьеры низкие и вход на рынок не требует больших вложений, любой новый игрок может прийти в этот сегмент рынка или уйти из него, но это не повлияет на доходы остальных игроков: они будут стабильно получать свою прибыль на уровне ниже среднего.

Самый неблагоприятный расклад для отрасли — низкие входные барьеры и высокие выходные. В этом случае накопится большой объём производственных мощностей, но все участники будут получать минимальную прибыль.

Читайте также:  Какие анализы сдавать для уролога


Этап 1. Анализ факторов, формирующих конкурентную среду отрасли

Анализ конкурентного окружения предприятия призван обнаружить ключевые показатели, ранжировать их по важности для рынка данной отрасли, зафиксировать длительность их воздействия. Такой анализ складывается из исследования двух видов факторов, от которых зависит рост конкуренции в рыночной нише: межотраслевых (организационных, экономических, административных) и специфических.

К экономическим факторам, влияющим на конкурентную среду, относятся государственная ценовая политика, проблемы кредитной и налоговой систем, неуплата долгов, растущая инфляция, общая нестабильность финансовой сферы, медленная окупаемость инвестиций, ограничения в плане спроса со стороны потребителей.

Организационные факторы — это степень развитости рыночной инфраструктуры в интересующей нас отрасли (главном образом, материально-технического комплекса: складов, тары, логистики, сервисного обслуживания, ремонтно-строительных фирм) и информационно-коммуникационный комплекс (от которого зависит формирование общего информационного поля для рынка отрасли).

Административные факторы анализа включают в себя создание хозяйствующих субъектов и процедуры их официальной регистрации в государственных органах.

Для каждой из отраслей экономики наполнение этих факторов будет своим.

Этап 2. Определение состава продавцов и покупателей

И продавцы, и покупатели влияют на формирование условий торговли той или иной продукцией (и борются за возможность контролировать эти условия). Поэтому, если вы стремитесь получить точную и реалистичную картину конкурентного окружения, необходимо учитывать абсолютно всех продавцов, реализующих продукцию на конкретном товарном рынке вашего региона. Затем нужно выделить категории клиентов, приобретающих товары у каждого из этих продавцов. При анализе компаний-конкурентов нас будут интересовать те потребители из выделенных групп, которые могут покупать продукцию у любого продавца, действующего на данном рынке.

Этап 3. Оценка интенсивности конкуренции в отрасли по существующим коэффициентам

Чтобы правильно оценить интенсивность конкурентной борьбы, необходимо использовать сведения о долях рынка, занимаемых каждым производителем, принимая во внимание информацию о поставщиках и делая поправку на точность эмпирических данных.

Для расчётов целесообразно применять объёмы производства товаров, поставок и сбыта на определённых отраслевых рынках. Но службы, занимающиеся сбором статистики, не отслеживают эти сведения (и это уже проблема систем статистической отчётности). Поэтому обычно в распоряжение аналитиков попадают только сведения об объёмах продаж (в натуральном и стоимостном выражении), вывозе и ввозе (в денежном выражении, по категориям продуктов, но без указания производителей).

Этап 4. Выявление показателей и барьеров

На этом этапе анализа конкурентов предприятия устанавливают качественные показатели (в соответствии со структурой отраслевого рынка), препятствия для новых участников рынка, сложность их преодоления и открытость для межнациональной и межрегиональной торговли.

Входные барьеры зачастую играют огромную роль в формировании конкурентной среды отраслевого рынка: чем сложнее войти на этот рынок, тем ниже конкуренция на нём.

Этап 5. Оценка рыночного потенциала и построение конкурентной карты рынка

Чтобы обнаружить факторы, способствующие установлению монополии, проводят анализ деятельности лидеров отраслевого рынка, захвативших на нём самую крупную долю в сравнении с их конкурентами (фактическими и потенциальными). То есть исследуется рыночный потенциал — возможность для компании (независимо от того, какую часть рынка она захватила) контролировать общие условия торговли, в том числе препятствовать вхождению на данный рынок новых участников. Этот потенциал у рынка либо есть, либо отсутствует.

Продукция конкурентов — это то, что должно интересовать исследователей и маркетологов в первую очередь, когда дело доходит до анализа и оценки конкурентов по отрасли. Сначала необходимо изучить сам товар или услугу, поскольку клиенту интересен именно он. Продукт — основа конкурентоспособности любого бизнеса.

Его нужно рассмотреть со всех сторон, не упуская ни одной мельчайшей детали, чтобы обнаружить его основные уникальные особенности и более частные отличия от аналогов. При анализе продукции конкурентов ориентируйтесь на следующий базовый перечень аспектов:

  1. Ассортиментный ряд.
  2. Габариты изделий.
  3. Их внешний вид.
  4. Фасовка и упаковка.
  5. Потребительские свойства.
  6. Гарантийное сопровождение.
  7. Расцветки.
  8. Форматы продаж.
  9. Сроки годности.
  10. Известность, узнаваемость.

По этому списку нужно оценить не один товар или товарную группу, а всю матрицу продукции. Тогда вы сможете выявить главные и премиум-продукты, продукты-локомотивы, допродажи и т. п. Внимательно изучите всё. Тем, кто проводил ABC- и XYZ-анализ, известно, что иногда львиную долю прибыли приносят совершенно неожиданные товары.

Сразу оформляйте анализ продуктов конкурентов в виде графика или таблицы. По большому счёту не важно, как представлять данные, но чем лучше они упорядочены, тем проще с ними работать и делать выводы на их основе.

Сравнительный анализ конкурентов и разработку стратегий отстройки от них нередко уподобляют методам ведения войны. Конкурирующие фирмы являются врагами, цель — одержать победу над ними. Согласно общепринятой точке зрения компания, в каком бы сегменте рынка она ни работала, может занять одну из пяти возможных позиций. От выбранной роли и того, насколько она соответствует актуальной ситуации, будет зависеть дальнейшая стратегия компании.

Эти позиции могут быть следующими:

Лидером оказывается фирма, захватившая наибольшую часть рынка и удерживающая своё первенство посредством расширения всего рынка. Для этого есть несколько тактик: агрессивная рекламная кампания, увеличение своей доли рынка (или проникновение на новый рынок), альтернативные варианты применения своей продукции. Основная задача признанных лидеров — таких гигантов, как McDonald’s или Coca-Cola, — находить оптимальный баланс между политикой захвата новых потребителей и защитой завоёванных позиций от конкурентов.

  • Претенденты на лидерство

В этой позиции могут находиться одновременно как одна, так и несколько фирм, не сумевших выбиться в абсолютные лидеры, но придерживающихся агрессивной захватнической тактики, нацеленной на расширение своей доли на рынке. Например, это Pepsi в индустрии прохладительных напитков.

  • Быстро развивающиеся

Стремительно растущие и развивающиеся, но пока не очень крупные компании. Их аппетиты тоже растут быстро, и такие производители стремятся отхватить как можно большую долю рынка за счёт вытеснения конкурентов и отбивания у них части клиентуры. Здраво оценивают свои шансы и не метят в лидеры (по крайней мере, в ближайшем будущем).

Относительно мелкие фирмы, не пытающиеся пробиться в лидеры или даже в претенденты на лидерство. Их ресурсы ограничены, у них мало или вообще нет инноваций, они практически не занимаются анализом и исследованиями рынка. Вполне довольны своей местом и прилагают все усилия к тому, чтобы прочно закрепить за собой свою долю потребителей.

  • Занимающие рыночные ниши

Это бизнесы, обосновавшиеся в прибыльной рыночной нише с малыми рисками. Как правило, узко специализированы на каком-то конкретном продукте или категории потребителей. По мере созревания рынка конкуренция на нём усиливается и более крупные производители начинают теснить такие мелкие специализированные фирмочки, обслуживающие только один сегмент рынка. Узкая специализация и невозможность быстро перестроиться — слабые места таких компаний.

Зачем вообще задумываться о конкурентной позиции при анализе ситуации на рынке? Затем, что именно она определяет маркетинговые стратегии. Например, нишевые узкоспециализированные производители привязаны к своей ЦА и продукту; лидерам постоянно угрожают конкуренты, и необходимо расширяться всё дальше, разрабатывая всё новые планы развития; претенденты при всей их агрессивности и настойчивости могут поразить противников только в их слабые места, а лобовая атака для них неподъёмна; подражатели просто повторяют успешные ходы всех прочих игроков и не ввязываются в активную борьбу. То есть превалируют либо оборонительные, либо наступательные действия.

Умение обороняться и защищать захваченную долю рынка, кстати, не менее важно, чем умение наступать и атаковать. Защита рубежей не всегда носит исключительно негативный характер: в ней должны быть сбалансированы ожидание нападения и реакция на атаки конкурентов. Больше всего обороняться приходиться лидерам рынка, однако даже им нужно сочетать защитные маневры с наступательными. Можно припомнить множество печальных историй краха компаний, которые поверили в незыблемость своего положения и перестали заботиться о защите, став уязвимыми для агрессивных конкурентов.

Крупным компаниям следует иметь в виду, что оборонительная тактика не означает полной статичности и неподвижности. Наоборот, нужно быть в любой момент готовыми перестроиться, чтобы ответить на маркетинговые выпады конкурентов в свою сторону. Для этого необходим постоянный стратегический анализ конкурентов и мониторинг настроений потребителей.

Есть несколько эффективных вариантов обороны:

  1. Оградить свои сильные стороны от нападок. Для начала нужно провести анализ своей деятельности, понять, какие из сторон вашего бизнеса являются преимуществами (к примеру, это может быть раскрученная торговая марка), и постоянно вести работу по их сохранению.
  2. Защитить уязвимые места. В некоторых случаях маркетинговая политика излишне фокусируется на других аспектах продвижения продукции и упускает из виду поиск и анализ слабых сторон бизнеса. Это может сыграть на руку конкурентам, которые никогда не дремлют.
  3. Быть адаптивным и всегда готовым к атаке: строить и реализовывать планы по захвату новых рынков, разрабатывать новые товары и услуги, искать возможности для их продвижения и сбыта.
  4. Быть готовым бросить какой-либо рынок или продукт, если это будет действительно необходимо. Иногда разумно отказаться от неперспективных, слабых направлений, чтобы сосредоточить все ресурсы на тех областях, где у компании всё получается хорошо. Но лучше не иметь слабых сторон вообще, чтобы не оставлять лазеек конкурентам.

Не менее актуальны наступательные стратегии. Особенно для тех бизнесов, которые ещё не успели захватить сколько-нибудь заметную долю рынка и борются за новых покупателей. Принято считать, что проще всего и наименее рискованно атаковать подражателей и те фирмы, которые занимают отдельные ниши, а наступать на лидера опасно. Но не всё так однозначно. Иногда позиции лидера оказываются не защищены. Слабые места — главная мишень для нападения. И эти слабые места лидера должны быть найдены до того, как компания ввяжется в активное наступление: вначале нужно провести глубокий анализ конкурентов и оценить всю опасность лидера рынка, располагающего огромными ресурсами.

Выше всего шансы на успех у нападений узким фронтом. Для реализации такой тактики претенденты на лидерство должны убедиться, что у них достаточно ресурсов для ведения атаки на всём её протяжении.

  • Лобовая, или фронтальная атака — наиболее мощный способ наступления. Такая тактика по плечу лишь самым крупным и серьёзным претендентам на лидерство. Она заключается в последовательном копировании каждого шага лидера рынка в каком-либо аспекте маркетинговой программы.
  • Атака на слабые места. Чтобы осуществить её, необходимо очень точно знать, каковы ваши слабости и преимущества, и сравнить их со слабостями и преимуществами соперника. Нападать следует на самые незащищённые места.
  • «Зубастая» атака предполагает одновременный заход на позиции противника по нескольким направлениям, чтобы у него не было сил для сопротивления. Например, можно выпустить новый продукт и сопроводить его мощной программой продвижения.
  • Партизанская атака, напротив, не бывает долгой и масштабной. Такое нападение нужно для того, чтобы постоянно нервировать конкурента, действуя непредсказуемо, но циклично.


Шаг 1. Определите своих прямых конкурентов.

Поищите в Интернете сайты компаний с параметрами, которые вас интересуют. Эти критерии (например, цены, набор услуг, целевая аудитория, местоположение) будут зависеть от ключевых свойств вашего бизнеса или продукта.

В поисковой системе Яндекс имеется специальный сервис, который поможет найти прямых конкурентов: https://wordstat.yandex.ru/

Шаг 2. Проверьте PR.

Для начала выясните, насколько активны ваши конкуренты в Сети: сколько постов на тематических форумах и в соцсетях ими написано, сколько выложено видеороликов, какое количество статей и новостей опубликовано. Если у компании есть паблики в соцсетях, аккаунты в Инстаграме или YouTube-канал, найдите их и оцените контент, а также реакцию пользователей на него. В поиске и анализе публикаций конкурентов на блогах и форумах вам поможет бесплатный сервис Яндекс. Поиск по блогам.

Если вы уже составили перечень своих основных соперников на рынке, начните мониторить их активность с помощью поисковиков. Для анализа SEO используйте сервис PR-CY.

Вас будут интересовать два параметра:

  • ТИЦ, или тематический индекс цитирования — показывает, сколько ссылок на ресурс идёт с других сайтов;
  • PR, или Page Rank — отражает авторитетность сайта по мнению Google.

Посредством SpyWords и других аналогичных сервисов вы можете выявить, по каким запросам в системах контекстной рекламы продвигаются ваши конкуренты. Нужно узнать, какие источники они используют активнее всего. Для этого вовсе не обязательно составлять длинные списки ссылок.

Шаг 3. Проанализируйте трафик.

Анализ трафика не представляет проблем: все исходные данные для него находятся в открытом доступе. Это число просмотров канала компании на YouTube и статей на сайте. Можно, немного схитрив, получить и статистику посещаемости групп конкурентов в соцсетях: напишите администраторам этих групп и пабликов и предложите им платно размещать рекламу.

Шаг 4. Проведите аудит сайта конкурентов.

Вам нужно будет проанализировать сайт компании-конкурента с позиции представителя его целевой аудитории. Представьте, что вы потребитель его товаров и услуг. Насколько удобно организована навигация, понятен ли интерфейс, каково ваше впечатление о дизайне (нет ли раздражающих, лишних элементов в нём)? Удалось ли вообще найти интересующую информацию на этом ресурсе?

Качество контента тоже нужно оценить. Какие разделы имеются на сайте? Каков общий стиль подачи информации: делается ли упор на выгоды клиента или же рекламируется сама фирма (либо её уникальный и замечательный продукт)?

Читается ли УТП и призыв к действию? Хочется ли вам, как потенциальному клиенту, совершить требуемое действие (купить, заказать, подписаться и т. п.)? Имеются ли на сайте конкурента дополнительные способы «дожима» потребителя до целевого действия? Какие сервисы оплаты доступны?

Посмотреть на сайт в статичном состоянии мало — нужно пройти все шаги оформления заказа, критически оценивая каждую деталь. Интересные находки, которые могли бы пригодиться вам для продвижения собственного бизнеса, фиксируйте в виде скриншотов.

источник