Меню Рубрики

Анализ как основная функция управления

Основной целью системы управления является обеспечение условий, необходимых для реализации поставленных целей, а среди них решающее место отводится экономическим методам целенаправленного воздействия на объект управления.

В системе управления выделяются управляющая и управляемая системы. Под управляющей системой понимается совокупность органов (руководство предприятия разных уровней, являющееся основным потребителем данных управленческого анализа), средств, инструментов и методов управления. Под управляемой системой чаще всего понимается производственный процесс. Управляющая и управляемая системы взаимосвязаны и представляют собой замкнутый контур управления.

Выработка управляющего решения составляет одну из главных задач процесса управления. Хотя каждое управленческое решение является уникальным и не может быть представлено как связанное с какими-либо правилами, этапами или временными ограничениями, оно подчиняется определенной внутренней логике.

Цикл принятия решений включает следующие этапы:

· определение целей и задач;

· поиск альтернативных курсов (вариантов) действий;

· выбор оптимального курса действия из альтернативных вариантов;

· осуществление выбранного варианта;

· сравнение полученных и планируемых результатов;

Экономический анализ в процессе управления выступает как элемент обратной связи между управляющей и управляемой системами. Он позволяет уменьшить неопределенность исходной информации и риск, связанный с выбором правильного решения, на следующих основных фазах выработки решений:

1) изучения исходного положения, сбора и передачи информации о фактическом состоянии объекта управления. Это важная фаза аналитической работы органов управления, позволяющая определить современные и будущие условия, в которых находится объект управления сформулировать основные проблемы;

2) обработки информации, подготовки и принятия решений. В этой фазе производится всесторонняя обработка информации, разрабатываются возможные альтернативы вариантов, определяются критерии, осуществляется разработка проектов, их технико-экономическое обоснование, определяются общие цели и задачи при учете имеющихся ресурсов. Задачей экономического анализа на данном этапе является выбор лучшего варианта;

3) организации и осуществления решений, выдачи команд объекту управления для устранения выявленных отклонений;

4) расчета и контроля осуществления решений. На этом этапе анализируется фактическая эффективность решений. Одним из важнейших видов решений является план, а экономический анализ выступает инструментом обоснования планов, выбора вариантов, оценки степени их выполнения и факторов, повлиявших на отклонение от плана.

В системе управления выделяют основные и обеспечивающие функции (рис. 1.1).

Функция планирования, одна из основных, включает долгосрочное, текущее и оперативное планирование. При этом выполнение всех видов работ идет взаимосвязанными этапами:

1) оценка внешней ситуации;

2) определение спроса на продукцию;

3) создание системы связей и формирование потоков информации для планирования;

1) определение главных целей и задач;

2) разработка общих планов на длительный период, текущих планов.

Оперативное планирование дополняет текущее планирование и связано с разработкой планов на короткие промежутки времени.

Функция контроля следует за учетом, включает регулярный и периодический контроль, который проявляется в выявлении и отборе данных, отражающих выполнение плановых заданий, нормативов и отклонений от них.

Регулирование функция управляющей системы, которая обеспечивает направление деятельности объекта управления в соответствии с планом. Ее роль выражается в коррекции, благодаря которой устраняются случайные отклонения системы. В зависимости от объектов различают регулирование запасов, затрат на производство, календарных планов.

Функция организации обеспечивает формирование пространственно-временных отклонений, пропорций в использовании материально-вещественных элементов производства и труда.

Функция учета, которая является обеспечивающей функцией, призвана отражать результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивать данные о состоянии объекта управления за определенный период и включает бухгалтерский, статистический, оперативный учет.

В обязанности бухгалтера входит:

· организация и ведение учета, планирования и контроля;

· составление внутренней и внешней отчетности;

· экономическая оценка и глубокий анализ.

Бухгалтер должен знать потребность руководителей разных уровней, улучшать технику учетной работы, с тем чтобы в полной мере способствовать решению проблем управления.

Экономический анализ как функция управляющей системы включает оценку внутренних и внешних факторов создавшейся ситуации, общих тенденций развития экономических процессов, возможных резервов повышения эффективности производства; предусматривает оценку степени напряженности и выполнения плана по всем видам показателей, изучение хода оперативного выполнения плана, возмущающих причин, путей их устранения

Говоря о роли экономического анализа в процессе управления организацией, необходимо подчеркнуть, что экономический анализ:

· позволяет установить основные закономерности развития предприятия, выявить внутренние и внешние факторы, стабильный или случайный характер отклонений, он является инструментом обоснованного планирования;

· способствует лучшему использованию ресурсов, выявляя неиспользованные возможности, указывая направления поиска резервов и пути их реализации;

· воздействует на совершенствование механизма безубыточности предприятия, а также самой системы управления, вскрывая ее недостатки, указывая пути лучшей организации управления.

Управленческий анализ представляет собой не только вид экономического анализа, но и один из элементов управленческого учета. Объектом последнего, а следовательно, и самого управленческого анализа выступают прошлые и будущие результаты функционирования сегментов предпринимательской деятельности.

Сегмент является основной информационной единицей управленческого учета, выделяемой для получения отчетной и прогнозной информации. Следовательно, от того, каким образом будет решен вопрос о сегментации бизнеса, зависит последующее функционирование всей системы управленческого учета, в том числе и успешность проведения управленческого анализа. Выбранный организацией подход к сегментации бизнеса оказывает влияние на качество информации, собранной в системе управленческого анализа.

Сегментация бизнеса, прежде всего, должна создать предпосылки для реализации в системе управления организацией двух важных функций:

Выполнение этих функций требует позиционирования отдельных слагаемых предпринимательской деятельности в двух координатах – в качестве информационных и организационных сегментов бизнеса. Информационные сегменты отличаются большим разнообразием, их природа определяется индивидуальными особенностями, стратегией организации. В табл. 1.2 показаны некоторые из возможных подходов к разделению бизнеса на информационные сегменты.

Таблица 1.2 Возможные подходы к сегментации предпринимательской деятельности

по информационному признаку

Особенности технологического процесса

Вид деятельности 1, вид деятельности 2

Центральные регионы России

1 Признак выделения сегмента определяется информационными запросами менеджеров и отраслевыми особенностями организации.

2 Признак выделения сегмента определяется степенью его финансовой ответственности и задачами мотивации, решаемыми по отношению к нему менеджментом организации

Так, в отраслях с поточным производством информационными сегментами могут стать переделы (например, в текстильной промышленности это ткачество, прядение, отделка; в металлургическом производстве – производство чугуна, стали, проката).

Сегментация по видам деятельности в первую очередь свойственна организациям сферы услуг. Например, в аудиторской фирме восстановление бухгалтерского учета может рассматриваться как вид деятельности 1, проведение аудиторских проверок – вид деятельности 2, оказание консалтинговых услуг – вид деятельности 3. Таким образом, во всех приведенных примерах подходы к сегментации бизнеса зависят от технологических особенностей производственного процесса.

Организация может одновременно использовать несколько из названных подходов, осуществляя сегментацию в различных комбинациях. Например, один и тот же бизнес может сегментироваться по заказам и каналам реализации; по видам деятельности и рынкам сбыта.

Деление предпринимательской деятельности на информационные сегменты позволяет организовать процесс бюджетирования, осуществить контроль за ходом выполнения плана каждым информационным сегментом, проанализировать возникшие отклонения, т.е. реализовать планово-аналитическую функцию управления.

Другая функция – контрольно-мотивационная исполняется посредством выделения организационных сегментов сегментации организации по центрам ответственности (затрат, доходов, прибыли, инвестиций). Таким образом, в любой предпринимательской деятельности сегмент может позиционироваться по двум признакам – функциональному и организационному. Здесь также возможны их различные комбинации. Например, ткацкий передел, являющийся информационным сегментом текстильного предприятия, с учетом организационного аспекта может позиционироваться как центр затрат. Отдельные виды аудиторских услуг (информационные сегменты) в случае существенного превышения их доходной части над затратной с учетом организационного аспекта сегментации могут идентифицироваться в системе управленческого учета как центры доходов (выручки).

Структуризация бизнеса по центрам ответственности, в отличие от деления его на информационные сегменты, является типовой для всех организаций независимо от их отраслевой принадлежности, размеров и организационной формы.

Для иллюстрации содержания организационного аспекта сегментации бизнеса можно воспользоваться формулой расчета рентабельности активов (PA), широко используемой в экономическом анализе:

где PA – рентабельность активов сегмента бизнеса; Р – прибыль сегмента бизнеса; А – стоимость активов сегмента бизнеса; N – доходы (выручка) сегмента бизнеса; S – расходы сегмента бизнеса.

Степень ответственности руководителей сегментов бизнеса за отдельные составляющие этой зависимости представлена в табл. 1.3.

Таблица 1.3 Степень влияния руководителей организационных сегментов бизнеса на параметры производственной деятельности

Вид центра ответственности

Показатель, контролируемый руководителем центра ответственности

источник

Термин «анализ» (от гр. апаlуsis — разло­жение) традиционно предполагает мыс­ленное или реальное разделение объек­та на элементы, части, что позволяет упростить познание объекта. Анализ неразрыв­но связан с синтезом (объединением частей в целое) и чаще всего выступает синонимом на­учного исследования как такового.

Анализ — особый вид умственной, познава­тельной деятельности руководителей и специа­листов-аналитиков, системное и постоянно об­новляемое познание содержания, структуры, взаимодействий между отдельными элементами управляемого объекта и его динамики.

Анализ — это функция управления, исполь­зующая средства и методы изучения обстанов­ки, проблем, ситуаций путем выявления и со­поставления свойств и характеристик объектов исследования по установленным критериям и показателям для определения состояния этих объектов, их особенностей и тенденций измене­ния.

Анализ, как правило, критичен. Хотя он ис­пользуется для выявления позитивных аспектов

и стимулирования их создания, его главная цель — создание гно­сеологических предпосылок для развития, а это требует сосредо­точения на угрозах внешней среды, недостатках и слабых сторо­нах управляемой системы, процессов управления, личностей ру­ководителей и др.

В рыночных условиях возникает много трудностей, связан­ных с многочисленностью субъектов и факторов рынка, с боль­шой степенью неопределенности и риска, поэтому неизбежно возрастают роль и значимость квалифицированного анализа. Причем от его достоверности и обоснованности в определяющей степени зависят направленность и результативность всех функ­ций системы менеджмента.

Успех или, наоборот, неудача одной из конкурирующих сто­рон в современной рыночной обстановке предопределяется со­отношением их коллективного интеллекта, качеством информа­ции и эффективностью использования этих ресурсов для анали­за конъюнктуры и принятия соответствующих решений. Чтобы победить в противоборстве умов, нужно правильно анализиро­вать состояние и развитие социально-экономической обстанов­ки, понимать интересы своей страны, региона, коллектива и кон­кретного человека. Конечные результаты работы органов власти и управления, эффективность их деятельности находятся в пря­мой зависимости от качества анализа.

Анализ внешней среды в целом представлен несколько ранее и использует технологии SWOT-, SNW-, PEST-анализа и др. * . Популярны методы и технологии анализа рынка (конкурентов, поставщиков, посредников), поведения потребителей, соотно­шения спроса и предложения, позиций фирм на рынке и сравни­тельной конкурентоспособности товаров, качества и ассорти­мента выпускаемой продукции на предмет соответствия потреб­ностям рынка, конкретных целевых групп потребителей. Из других видов анализа наиболее популярны:

— GАР-анализ — анализ отклонений (разрывов);

Портфолио-анализ — анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков;

СVР-анализ — анализ соотношения «затраты-объем-прибыль» (Соst-Volume-Profit);

АВС-анализ — анализ групп товаров и производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход;

анализ потребности в ресурсах;

финансовый анализ показателей деятельности;

Анализу может быть подвержен как любой исполнитель (пер­сонал организации), так и сам менеджер. Содержание критиче­ского самоанализа ограничений потенциала менеджера пред­ставлен списком групп критериев, приведенным ниже (в любом случае важно заранее правильно определить значимость тех или иных требований применительно к целям, задачам, потенциалу и условиям деятельности управляемой системы):

Неумение управлять собой: неумение руководителя бороться со стрессами, рационально использовать время, силы и способ­ности, поддерживать состояние здоровья и работоспособности.

Размытые личные ценности: недостаточно ясные личные цен­ности приводят к размытости суждений и необоснованности ре­шений. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность и реализа­ция личного потенциала работников, его развитие и совершен­ствование. Руководители, для которых неясны собственные жиз­ненные ценности, или жизненные ценности которых не соответ­ствуют времени, ограничены в своих действиях.

Размытые личные цели: руководитель может не иметь четких Целей, стремиться к недостижимым или нежелательным целям, недооценивать альтернативные варианты и упускать главное в угоду второстепенному.

Остановленное саморазвитие: неспособность преодолеть свои слабости, склонность избегать острых ситуаций, напряжения ума и воли, привычка не рисковать.

Недостаточность навыков решать проблемы: неумение при­нимать эффективные и оперативные решения, изобретать раз­личные варианты решений, проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планиро­ванию и контролю. Накапливающиеся и нерационально решен­ные проблемы тормозят дело.

Недостаток творческого подхода: неумение принимать не­стандартные творческие решения, неспособность к инновациям, изобретательству. Стереотипно мыслящие руководители неспо­собны выдвигать новые идеи сами, стимулировать и достойно оценивать изобретательность других. Руководитель, не желаю­щий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, несмотря на трудности, ограничен в принятии эффективных решений.

Читайте также:  Какие анализы нужно принести гастроэнтерологу

Неумение влиять на людей: отсутствие дара внушения, вооду­шевления людей, умения «повести за собой». Такой руководитель не умеет, как правило, внимательно слушать, убеждать, прихо­дить к согласию в спорных вопросах.

Недостаточное понимание особенностей управленческого тру­да: незнание науки управления, конкретных методов и приемов воздействия. Руководители, недостаточно понимающие мотива­цию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, негуманен, неэтичен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

Слабые навыки руководства: отсутствие способности руково­дить, таланта руководителя. Подчиненные у таких руководителей чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих воз­можностей; психологический климат в таких коллективах низ­кий; отмечается низкая производительность труда.

Неумение обучать: неумение помогать подчиненным в лич­ном и служебном росте, отсутствие качеств наставника, лидера и авторитета. Подчиненные работают, не имея обратной связи с ру­ководителем, со стороны которого оценки формальны и поверх­ностны.

Низкая способность формировать коллектив: неумение сфор­мировать дружную, эффективно работающую «команду» едино­мышленников, которые способны полностью реализовать свои возможности, достигать своих целей и получать удовольствие от работы.

Анализ не только поставляет информацию той или иной сте­пени переработки для других функций, но и используется для оценки их выполнения. При оценке любого средства воздействия менеджер анализирует процесс управления по всем его стадиям и основным функциям. Без анализа невозможно охарактеризовать проявления функций управления, а значит, управляемая система не может нормально функционировать.

Анализ функций управления обычно осуществляется для оцен­ки:

необходимости и достаточности реализуемых функций управ­
ления;

исключения дублирования и параллелизма функций, совер­шенствования распределения управленческого труда;

определения узких мест и проблемных вопросов декомпози­ции функций управления;

полноты представления и рационального распределения по уровням функций планирования, маркетинга, контроллинга и др.;

определения затрат на выполнение конкретных функций; анализа функций с точки зрения трудоемкости, сложности, эф­фективности.

Наиболее естественная в этой ситуации разновидность ана­лиза — функционально-стоимостный анализ.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА, в англоязычной транскрипции — Activity Based Costing АВС) имел своим предше­ственником так называемый инженерно-стоимостный анализ и лишь постепенно распространил свое влияние на собственно сферу управления и его функции.

Функционально-стоимостный анализ обеспечивает сравни­тельно высокую точность в распределении суммарных фактиче­ских затрат на продукты и услуги, которые порождают эти затра­ты, с точки зрения стратегического управления он является по­лезным финансовым инструментом.

Метод ФСА разработан как «операционно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам. В отличие 0т традиционных финансовых подходов, метод ФСА:

предоставляет информацию в форме, понятной для персона­ла предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-про­цессе;

распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продук­ции.

ФСА позволяет выявить возможные пути улучшения стоимо­стных показателей. Цель создания ФСА-модели — достижение улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности.

Специфика ФСА состоит в том, что он требует комбинирован­ного применения процессного и структурного подходов к организа­ции и управлению финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Содержание и последовательность этапов проведе­ния ФСА приводятся ниже.

1. Подготовительный этап: определение целей и выбор объек­та анализа, создание исследовательских групп.

2. Информационный этап: сбор и систематизация данных о реальных условиях функционирования объекта. Построение структурно-стоимостной и функционально-стоимостной моде­лей объекта анализа. Определение состава информационной ба­зы.

выявление, формулирование и классификация функций;

анализ общеобъектных функций и внешних функциональных связей;

анализ внутриобъектных функций, системный анализ функ­ций;

выбор методов выявления функций реальных объектов;

функциональное моделирование объектов;

оценка и анализ параметров функций;

определение связи между стоимостью объекта и стоимостью его функций, порядка калькулирования затрат и их видов;

определение конкретных методов поиска управленческих ре­шений: информационный поиск известных решений, патентный поиск, формирование фондов технических решений и ноу-хау, эвристический поиск новых решений, мозговой штурм, синектика, методы теории решения изобретательских задач и др.;

экономическая оценка реализации функций управления, ак­туализация системы управления затратами в рамках ФСА.

Высокий уровень сложности современных социально-эко­номических объектов управления несовместим с простым за­поминанием аналитиками огромного объема используемой ин­формации, в том числе и хранящейся в разрозненных докумен­тах. Возникает необходимость обратиться к формализованным методам анализа, к средствам его автоматизации, среди которых выделяются САSЕ-средства. САSЕ-средства (Computer-Aided Software/Systems Engineering) — это комплекс средств автоматиза­ции для анализа, проектирования, разработки и сопровождения сложных систем, к которым и относятся многие организации.

Специалисты советуют: разработке современных моделей с использованием перспективных технологий должен предше­ствовать глубокий анализ существующих технологий, построение их моделей по типу «как есть». Разобраться в сложной предмет­ной области, слабоструктурированных знаниях о ней позволяют САSЕ-средства, предоставляющие возможности декомпозиции, «дозированного» иерархического представления информации. Построение модели «как есть» с использованием САSЕ-средств вынуждает системного аналитика глубоко разобраться в модели­руемом объекте, связать воедино разрозненные и неполные дан­ные о нем. Требуя вертикальной и горизонтальной «привязки» функций к информационным потокам, СА5Е-средства играют роль «активизаторов», заставляющих аналитиков искать недоста­ющую информацию, разбираться в неточностях и противоре­чиях.

источник

Под управлением в данном случае мы понимаем систематическое, сознательное, целенаправленное воздействие на процесс общественного труда или иной деятельности, направленное на достижение поставленной цели путем наиболее эффективного использования финансовых, материальных, трудовых и других ресурсов

Система управления воздействует на управляемый объект посредством общих функций, взаимосвязь и взаимодействие которых образуют замкнутый цикл управления (рис. 1.4)

Рис. 1.4. Функция управления хозяйствующим субъектом

Говоря о финансово-хозяйственной деятельности субъекта хозяйствования, следует принимать во внимание следующие ее особенности.

Во-первых, функционирование предприятия, его деловая активность носит цикличный характер. Анализ рекомендуется проводить на всех фазах экономического цикла.

Во-вторых, на ход хозяйственных процессов оказывают влияние множество факторов объективного и субъективного характера. Все эти факторы в процессе АФХД необходимо тщательно изучать.

В-третьих, для отражения полной картины состояния предприятия важны не только количественные, но и качественные характеристики его деловой активности. Их анализ — важная часть АФХД.

В-четвертых, анализу на предприятии подвергается не только производственная и финансовая сфера, но и юридические, социальные и экологические аспекты его функционирования.

В-пятых, не следует отождествлять предметы и сферы деятельности бухгалтерского учета и анализа финансово-хозяйственной деятельности Хотя обе науки изучают хозяйственную деятельность экономических субъектов, главная задача первой из них состоит в сплошном и непрерывном учете хозяйственных средств и их источников, причем в денежном измерении. Главная же задача АФХД — оценка результатов хозяйственной деятельности, выявление факторов, обусловивших успехи и неудачи в анализируемом периоде, а также планирование и прогнозирование деятельности предприятия на будущее.

Отнесение анализа к функциям управления обусловлено рядом обстоятельств:

анализ проводится на всех уровнях управления во всех подразделениях хозяйствующего субъекта и во всех звеньях народного хозяйства;

анализ строится на единой методологической основе, что дает возможность вырабатывать общие подходы к организации и проведению анализа в различных отраслях, регионах и других структурных сообществах хозяйствующих единиц, что, в свою очередь, позволяет проводить сравнения и аналогии между субъектами, а также делать аналитические обобщения на макроэкономическом уровне;

анализ финансово-хозяйственной деятельности является необходимым элементом в системе функций управления предприятием, поскольку без него не могут реализоваться и многие другие функции, в первую очередь связанные с принятием управленческих решений.

Базой для проведения любого анализа являются исходные данные, касающиеся деятельности анализируемого субъекта. Просто иметь определенные цифры и сведения совсем не означает «знать, как обстоят дела на самом деле». Данные следует подвергнуть обработке, и лишь тогда они станут управленческой информацией, пригодной для принятия решений. Способы преобразования данных в информацию с определенной степенью условности можно разделить на две большие группы.

В первую группу можно отнести все стандартные приемы, которые применяются через равные промежутки времени по стандартным отчетам и другим источникам сведений. Частота и глубина проведения такого анализа диктуются требованиями конкретных пользователей, а методики легко формализуемы. В настоящее время практически в любой компьютерной бухгалтерской системе или программном пакете общего назначения имеется функция анализа данных. Существует также множество специальных компьютерных программ для типовой обработки больших массивов разного рода данных, в том числе экономических.

Во вторую группу можно отнести способы преобразования, применяемые в редко встречающихся или непредвиденных ситуациях, когда, естественно, также возникает необходимость анализа. Поскольку ситуации такого рода для предприятий не являются стандартными, подход к их анализу тоже должен быть индивидуальным. Стандартные процедуры использовать здесь можно, но главную роль при принятии решений будут играть именно нестандартные способы обработки и интерпретации имеющихся данных. Неоценимую помощь в этом окажут специальные программные средства. Однако без делового опыта, интуиции, некоторого «шестого чувства» здесь никак не обойтись. Особенно подчеркивают роль неформальных методов принятия решений в нестандартных ситуациях американские специалисты по управлению: 2Оптимальная стратегия не может быть рассчитана на логарифмической линейке. По существу, результаты анализа следует расценивать как один из видов информации, необходимый руководителю для принятия решения», — считает Ч. Хитч.

Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения. Любое планирование представляет собой оценку той задачи, которую необходимо выполнить путем решения вопросов о том, какие ресурсы для этого необходимы и будут ли они доступны тогда, когда это будет нужно, и в тех количествах, которые потребуются. Планирование на современном предприятии связано с финансовыми ресурсами, в первую очередь с деньгами. Однако достаточно вспомнить о проблемах, связанных с неурожаями, войнами, забастовками, чтобы понять, что хотя деньги и важны, они являются лишь одним из факторов, которые следует учитывать при планировании.

Таким образом, экономический анализ хозяйственной деятельности является важным элементом в системе управления производством действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, основой разработки научно обоснованных планов-прогнозов и управленческих решений и контроля за их выполнением с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

Экономические процессы, происходящие на предприятии, складываются под воздействием различных факторов, среди которых выделяют объективные и субъективные факторы.

Рис. 1.1 Укрупненная структура информационной системы промышленного предприятия

Объективно обусловленные факторы связаны с действиями экономических законов, проявлениями общехозяйственных закономерностей. К субъективным факторам относятся различные управленческие решения, сама деятельность предприятия и его работников и т.п. Возрастание в современных условиях роли субъективных факторов определяет и принципиальное изменение места экономического анализа в системе управления предприятием. Экономический анализ не просто фиксирует и оценивает факты хозяйственной деятельности, но обеспечивает необходимые основания для определения качественных и количественных параметров деятельности предприятия, связей с партнерами, цен и тарифов, по которым приобретаются ресурсы и реализуются продукция, работы или услуги.

Экономический анализ представляет собой не только самостоятельную отрасль экономических знаний, но является также сферой практической деятельности управленческого персонала различного уровня. Управленческая деятельность в этом случае базируется на совокупности навыков, сформированных на базе научных знаний, владении методами, методиками и процедурами анализа, знании и соблюдении требований, предъявляемых бизнесом к аналитической информации.

Правила аналитической деятельности и ее принципы сводятся к следующему. Прежде всего экономический анализ должен:

* иметь научный характер, использовать новейшие достижения в теории и методологии экономических исследований;

* всесторонне изучать причинные взаимозависимости, т.е. быть комплексным;

* исследовать объекты в системе их внутренних и внешних взаимосвязей с другими элементами и объектами;

* отвечать требованиям оперативности, конкретности, точности аналитических расчетов, объективности и действенности, иметь высокую эффективность;

* соответствовать важному правилу систематического проведения аналитических исследований на основе высокой их организации и планирования аналитической работы.

Подготовка информации для принятия управленческих решений проходит в три этапа:

1) оценка исследуемых явлений;

2) диагностика, т.е. установление причинно-следственных связей и оценка силы влияния отдельных факторов на результат;

3) прогнозирование последствий принимаемых решений.

Оценка, диагностика и прогнозирование предполагают наличие соответствующего комплекса методов и приемов и их научной, теоретической базы — методологии.

Таким образом, целью экономического анализа является подготовка информации для принятия управленческих решений, обеспечивающих долговременное конкурентное преимущество организации на рынке (формулировка цели может изменяться по стадиям развития систем).

Читайте также:  Какие анализы сдавать на иммунитет

Достижение цели предполагает оценку хозяйственных процессов, их диагностику, т.е. определение влияния различных факторов на результат (установление взаимосвязи и взаимообусловленности),а также прогнозирование их развития. На каждом этапе анализа решаются свои специфические задачи.

Оценка деятельности организации предполагает измерение результативности, эффективности хозяйственной системы и ее адаптивности к внешним условиям функционирования. Основная задача оценки заключается в выявлении и своевременном обнаружении критических уровней, пороговых значений в динамике развития хозяйственной системы, переход на которые связан с угрозой банкротства. Другой важной задачей оценки является выявление закономерностей в развитии системы, в наступлении переходных процессов, в выходе системы из кризиса и обретении качественно нового устойчивого режима развития. На этапе диагностики ставятся и решаются следующие задачи:

* выявления детерминированных взаимосвязей, т.е. носящих устойчивый, постоянный характер воздействия на результат, и стохастических, т.е. вероятностных, взаимосвязей между показателями;

* моделирования выявленных взаимосвязей;

* измерения степени «чувствительности» системы даже к небольшим по абсолютной величине воздействиям, а также измерения действия параметров на результирующие показатели.

Прогнозирование рассматривается как логическое завершение аналитических процедур и предполагает формирование определенных управленческих решений по преодолению кризисных явлений в функционировании системы, по выбору оптимального сочетания используемых ресурсов и по переходу на новый качественный этап развития системы.

Аналитическая обработка информации и формирование системы показателей анализа хозяйственной деятельности

Аналитическая обработка информации включает формирование системы показателей, изучение которых требуется для достижения целей проводимого анализа. Эти показатели либо уже содержатся в подобранной информации, либо исчисляются в процессе ее аналитической обработки.

Под системой показателей подразумевается такое упорядоченное их множество, в котором каждый показатель дает качественную и количественную характеристику определенной стороны деятельности хозяйствующего субъекта, взаимосвязан с другими показателями, но не дублирует их, обладает свойствами сводимости и делимости.

Количество показателей в процессе аналитической обработки информации может увеличиваться практически безгранично путем их дифференциации или интеграции в зависимости от программы анализа, глубины изучения результатов деятельности и влияющих на них факторов.

Поскольку деятельность хозяйствующих субъектов, их структурных подразделений, а также различных их объединений в основном носит достаточно устойчивый характер, система показателей, с помощью которых она анализируется, обладает известной устойчивостью, но постепенно обогащается новыми показателями по мере возникновения новых задач, изменения обшей экономической ситуации, внешних и внутренних условий деятельности хозяйствующих субъектов.

Необходимой предпосылкой разработки системы аналитических показателей и правильного ее применения является их группировка по разным признакам.

Использование разных группировочных признаков при классификации показателей позволяет лучше разобраться в природе показателя, а также в принципах его расчета и подобрать тот круг показателей, который необходим для многостороннего исследования анализируемого объекта и факторов, влияющих на его состояние и динамику применительно к цели конкретного аналитического исследования.

Классификация аналитических показатель по разным группировочным признакам показана на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Классификация аналитических показателей.

Приведенная классификация аналитических показателей охватывает их группировку по девяти признакам.

Подразделение показателей на абсолютные и относительные имеет существенное значение для определения масштабов и трудоемкости аналитической обработки информации.

Расчет относительных показателей усиливает сопоставимость данных за разные хронологические периоды, так как все используемые с этой целью в математических формулах абсолютные показатели исчисляются в валюте, имеющей одну и туже покупательную силу, т.е. элиминируется влияние инфляции. К тому же все относящиеся к данному периоду абсолютные показатели формируются под воздействием одной и той же внутренней и внешней ситуации. Вот почему в анализе динамические и пространственные сопоставления проводятся преимущественно с использованием относительных, а не абсолютных показателей.

Для усиления сопоставимости данных применяются, где это возможно, натуральные и переводимые в натуральные с помощью специально устанавливаемых коэффициентов так называемые условно-натуральные измерители. С этой же целью предпочтение в ряде случаев отдается трудовым и элементно-стоимостным измерителям, что позволяет устранить влияние на абсолютные показатели изменений в стоимости товаров и в производных от этой стоимости относительных показателях, различий в стоимости товаров, вызванных колебаниями в соотношении перенесенной стоимости основных средств, оплаты живого труда и прибыли в цене продукции.

Чрезвычайно существенную роль в экономическом анализе играет подразделение показателей на обобщающие и частные.

Обобщающими считаются показатели, с помощью которых даются сводные характеристики состояния анализируемого хозяйствующего субъекта, степени использования им находящихся в его распоряжении ресурсов и эффективности хозяйствования, выражающейся в достижении преследуемых им целей. В качестве первоочередных целей могут выступать получение более высокой прибыли по сравнению со ставкой рефинансирования либо с другими альтернативными способами использования имеющегося у него капитала, более высокого, чем у конкурентов, качества товаров и услуг при таком же или более низком, чем у них, уровне затрат на их производство и обращение, завоевание на этой основе новых рынков и повышение иены фирмы. К числу обобщающих относятся также показатели, характеризующие в целом определенную сторону или направление работы предприятия или же отдельных его структурных подразделений, размеры используемых ими ресурсов и их оборота. Любой обобщающий показатель может быть разложен на ряд частных показателей, играющих по отношению к нему подчиненную роль. Зги частные показатели способствуют выявлению и измерению влияния отдельных внутренних и внешних факторов, определяющих размеры и динамику обобщающего показателя. С помощью частных показателей достигается подчинение локальных целей отдельных подразделений и направлений деятельности хозяйствующего субъекта общим целям его функционирования.

Этапы аналитической работы

Рис. 4.3. основные этапы аналитической работы

Доведение анализа финансово-хозяйственной деятельности следует проводить, руководствуясь определенными принципами. Основные из них представлены в табл. 1.1.

Основные принципы анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Анализ основывается на реальных данных, результаты его получают конкретное количественное выражение

Всестороннее изучение экономического явления или процесса с целью объективной его оценки

Изучение экономических явлений во взаимосвязи друг с другом, а не изолированно

Анализ следует проводить постоянно через заранее определенные промежутки времени, а не от случая к случаю

Критическое и беспристрастное изучение экономических явлений, выработка обоснованных выводов

Пригодность результатов анализа для использования в Практических целях, для повышения результативности производственной деятельности

Затраты, связанные с проведением анализа, должны быть существенно меньше того экономического эффекта, который будет получен в результате его проведения

Данные и результаты анализа должны быть легко сопоставимы друг с другом, а при регулярном проведении аналитических процедур должна соблюдаться преемственность результатов

При проведении анализа следует руководствоваться научно обоснованными методиками и процедурами

источник

Автор: Анатолий Георгиевич Пopшнeв, доктор экономических наук, профессор, член-корреспондент РАН, заведующий кафедрой маркетинга Государственного университета управления | Источник: Elitarium

Одной из важнейших проблем организации менеджмента является определение целенаправленности его системы, т. е. установление главной (общей) цели существования фирмы. Цель — это желаемое состояние системы. Существуют два вида целей: развития и стабилизации.

Цели, составляющие общую цель фирмы, должны обладать рядом характеристик:

1. конкретностью (определенный результат);

2. обозримостью (краткосрочность, долгосрочность);

3. реальностью (достижимость);

4. взаимосвязанностью (согласованность с другими целями);

5. эффективностью (результативность и прибыльность).

Главное — определить цели, которые отвечают интересам фирмы, а следовательно, определить функции управления, реализующие эти цели.

Цели реализуются через функции управления. Реализация каждой функции обеспечивается соответствующим управленческим подразделением, которое является структурным элементом системы управления. Обоснованность существования в системе управления структурных подразделений всегда определяется их функциями. В свою очередь эффективность работы каждого подразделения зависит от его внутренней структуры, элементы которой (группы и отдельные работники) определяются составляющими данные функции операциями.

Функции управления порождаются разделением труда, объединяя однородные по характеру и общности промежуточных целей элементы совокупного воздействия, т. е. отдельные управленческие работы. Чтобы назвать функции управления, необходимо определить признаки однородности и общности целей, элементов целенаправленного воздействия. Ни одна из функций сама по себе или простая сумма функций не дают представления об управлении. Только в неразрывном единстве, взаимодействии они образуют единый управленческий цикл.

Любая функция управления состоит из пяти видов управленческой деятельности, обладающих относительной самостоятельнОстью:

Каждый предыдущий вид деятельности является необходимой предпосылкой последующего, пока данная функция не будет полностью реализована. Значит, степень полноты реализации функции управления зависит от комплексности управленческой деятельности.

Чтобы понять содержание каждой функции управления, необходимо представить ее как совокупность указанных пяти основных видов взаимосвязанных управленческих действий. Для ясности проиллюстрируем это на функции планирования при разработке конкретного плана. Этой работой занимается значительная группа сотрудников. Для достижения цели (разработка плана) их деятельность необходимо спланировать, организовать, скоординировать, активизировать и проконтролировать. На этом примере можно видеть различие понятий «планирование» как функции управления и «планирование» как ее составляющей, одного из пяти управленческих действий этой функции. Точно так же, если группа сотрудников разрабатывает систему поощрения работников фирмы, то их работу нужно планировать, организовывать, координировать, активизировать (поощрять) и контролировать. То есть при выполнении функции управления «активизация» работников нужно активизировать.

Рассмотрим теперь виды управленческих действий.

1. Первый вид — планирование,

Т. е. определение оптимального результата при заданных ограничениях по времени и ресурсам. В любом управленческом решении, распоряжении всегда есть ответы на вопросы: кто должен сделать, что, сколько и когда.

2. На вопрос, как сделать, позволяет дать ответ второй вид управленческой деятельности — организация,

Т. е. определение путей, методов и средств достижения поставленной цели. При анализе реализации функций необходимо самым серьезным образом проверять, на каком иерархическом уровне руководства реализуется стратегия организации, а на каком — тактика.

3. Третий вид — координация, или гармонизация,

Т. е. установление гармонии в совместном труде участников планируемого процесса. Анализируя функции по этому виду деятельности, необходимо обратить внимание на время реализации. Как правило, на практике этот вид управленческой деятельности осуществляется в ходе производственного процесса, а не до его начала. Отсюда огромное количество так называемых пятиминуток, длящихся зачастую по несколько часов. Поэтому при анализе функций целесообразно обратить внимание на протоколы различных совещаний, на которых в основном в оперативном порядке решаются вопросы координации.

4. Четвертый вид — активизация, или стимулирование,

Т. е. создание таких условий труда, при которых каждый работник трудился бы с наивысшей отдачей.

5. Пятый вид управленческой деятельности — контроль

— должен быть особенно тщательно выполнен. На практике, к сожалению, происходит смешение контроля и учета. Часто вместо того, чтобы прогнозировать ход работ, значительную часть времени расходуют на выявление причин срыва заданий. Контроль — это прежде всего прогнозирование отклонений и своевременное их предупреждение. Не допустить отклонений — вот главная задача совершенной системы менеджмента.

Менеджмент предполагает комплексность в реализации функций управления. Для эффективности менеджмента необходимо рассмотреть:

всю сумму функций, составляющих содержание управления, и установить степень соответствия этой суммы целям и задачам, стоящим перед данной конкретной системой управления; комплексность реализации каждой функции по видам деятельности, скоординированность долей функции при их реализации разными исполнителями и трудоемкость выполнения функции с учетом равной напряженности труда; процедуры реализации каждой функции в целях упрощения и совершенствования технологии их выполнения.

Анализ эффективности реализации функции позволит также более четко определить обязанности и права работников аппарата управления и на этой основе спроектировать более рациональную систему менеджмента.

Функции являются основой менеджмента. Состав и численность аппарата управления в целом, равно как состав и численность работников входящих в него подразделений, определяются функциями управления и составляющими их операциями. Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления.

Деятельность аппарата управления направлена на то, чтобы объединить в общем потоке управленческого труда все относительно обособленные, хотя и неразрывно связанные управленческие функции. Поэтому важное значение имеет анализ функционального аппарата менеджмента.

Анализ функций управления дает возможность систематизировать знания о динамике, темпах и направлениях развития, причинных связях и взаимосвязях функций, резервах совершенствования их организации. Анализ функций управления — составляющая менеджмента, а результаты анализа — основа для совершенствования существующей системы управления.

Выбор объекта анализа зависит от задач его проведения. Можно выявить виды работ, тесно взаимосвязанные и в то же время представляющие единую функцию управления, обосновать общесистемную информацию, распределение прав и обязанностей в системе управления. В качестве объекта анализа принимаются функции всей системы, затем проводится общий системный анализ. А при необходимости обоснования специфической информации за объект анализа берут подфункцию (функциональную подсистему), в состав которой входит этот круг работ.

Читайте также:  Какие анализы сдавать для уролога

Анализ отдельных операций на рабочем месте проводится в тех случаях, когда нужно выделить работы, требующие равной квалификации управленческого персонала.

Содержание анализа функций управления состоит:

    в контроле за ходом их выполнения; оценке соответствия подразделения функциям управления; выявлении резервов распределения функций и их частей между подразделениями, а также прав и обязанностей между работниками управления; разработке мероприятий по использованию резервов.

Многогранность анализа, необходимость поисков резервов на всех уровнях управления при выполнении каждой функции требуют строгого распределения ответственности между всеми звеньями в проведении этой аналитической работы. Все подразделения и службы должны вести текущий, оперативный анализ и участвовать в изучении работы по функциям или подфункциям, операциям. Выполнение комплексного анализа закрепляется за определенными службами (подразделениями по организации управления), которые должны координировать работу управленческого аппарата в соответствии с функциями, отвечающими стоящим перед ним целям и задачам.

Исходными данными для анализа могут быть: результаты анкетного опроса или интервью; наблюдение за ходом управления (фотографии рабочего дня, длительное наблюдение за работой функционального отдела и т. д.); анализ документооборота; изучение нормативно-инструктивныхматериалов, отчетов о выполнении работ, заключений комиссий, протоколов совещаний, собраний и др.

В процессе анализа функций управления изучаются:

соответствие целей управляемого объекта содержанию работ по функциям управления; содержание работ каждой функции по уровням управления; распределение функций управления по подразделениям; распределение прав и обязанностей между работниками аппарата управления; связи функций управления.

Все это основные направления анализа функций управления. Независимо от объекта, методов и направлений проведения он должен осуществляться в строгой последовательности: составляется программа анализа, проводятся отбор исходных данных и их изучение, обобщаются результаты анализа и даются соответствующие рекомендации.

Результаты анализа функций управления могут быть выражены в виде:

функциональной (экономико-организационной) модели управления, которая отражает взаимосвязь функций управления и конкретных исполнителей; функциограммы (функциональной диаграммы), которая показывает, как связаны между собой подразделения в статике; графика выполнения работ (сетевого или календарного), отражающего динамику выполнения работ и их взаимосвязь.

Результатом анализа могут быть мероприятия, направленные на:

отделение вспомогательных и рутинно-расчетных работ; рационализацию связи между работниками и исполнителями; выделение общих работ для системы управления в целом, результаты которых используются всеми подразделениями; выделение координирующих межфункциональных работ.

Таким образом, основными направлениями анализа функций управления являются исследование всей их суммы, которая составляет содержание управления, установление степени ее соответствия целям и задачам, стоящим перед объектом управления, а также совершенствование его организации.

источник

Анализ как функция управления

Общая характеристика анализа

Термин «анализ» (от гр. апаlуsis — разло­жение) традиционно предполагает мыс­ленное или реальное разделение объек­та на элементы, части, что позволяет упростить познание объекта. Анализ неразрыв­но связан с синтезом (объединением частей в целое) и чаще всего выступает синонимом на­учного исследования как такового.

Анализ — особый вид умственной, познава­тельной деятельности руководителей и специа­листов-аналитиков, системное и постоянно об­новляемое познание содержания, структуры, взаимодействий между отдельными элементами управляемого объекта и его динамики.

Анализ — это функция управления, исполь­зующая средства и методы изучения обстанов­ки, проблем, ситуаций путем выявления и со­поставления свойств и характеристик объектов исследования по установленным критериям и показателям для определения состояния этих объектов, их особенностей и тенденций измене­ния.

Анализ, как правило, критичен. Хотя он ис­пользуется для выявления позитивных аспектов

и стимулирования их создания, его главная цель — создание гно­сеологических предпосылок для развития, а это требует сосредо­точения на угрозах внешней среды, недостатках и слабых сторо­нах управляемой системы, процессов управления, личностей ру­ководителей и др.

В рыночных условиях возникает много трудностей, связан­ных с многочисленностью субъектов и факторов рынка, с боль­шой степенью неопределенности и риска, поэтому неизбежно возрастают роль и значимость квалифицированного анализа. Причем от его достоверности и обоснованности в определяющей степени зависят направленность и результативность всех функ­ций системы менеджмента.

Успех или, наоборот, неудача одной из конкурирующих сто­рон в современной рыночной обстановке предопределяется со­отношением их коллективного интеллекта, качеством информа­ции и эффективностью использования этих ресурсов для анали­за конъюнктуры и принятия соответствующих решений. Чтобы победить в противоборстве умов, нужно правильно анализиро­вать состояние и развитие социально-экономической обстанов­ки, понимать интересы своей страны, региона, коллектива и кон­кретного человека. Конечные результаты работы органов власти и управления, эффективность их деятельности находятся в пря­мой зависимости от качества анализа.

Анализ внешней среды в целом представлен несколько ранее и использует технологии SWOT-, SNW-, PEST-анализа и др.*. Популярны методы и технологии анализа рынка (конкурентов, поставщиков, посредников), поведения потребителей, соотно­шения спроса и предложения, позиций фирм на рынке и сравни­тельной конкурентоспособности товаров, качества и ассорти­мента выпускаемой продукции на предмет соответствия потреб­ностям рынка, конкретных целевых групп потребителей. Из других видов анализа наиболее популярны:

— GАР-анализ — анализ отклонений (разрывов);

Портфолио-анализ — анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков;

СVР-анализ — анализ соотношения «затраты-объем-прибыль» (Соst-Volume-Profit);

АВС-анализ — анализ групп товаров и производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход;

анализ потребности в ресурсах;

финансовый анализ показателей деятельности;

Анализ потенциала менеджера

Анализу может быть подвержен как любой исполнитель (пер­сонал организации), так и сам менеджер. Содержание критиче­ского самоанализа ограничений потенциала менеджера пред­ставлен списком групп критериев, приведенным ниже (в любом случае важно заранее правильно определить значимость тех или иных требований применительно к целям, задачам, потенциалу и условиям деятельности управляемой системы):

Неумение управлять собой: неумение руководителя бороться со стрессами, рационально использовать время, силы и способ­ности, поддерживать состояние здоровья и работоспособности.

Размытые личные ценности: недостаточно ясные личные цен­ности приводят к размытости суждений и необоснованности ре­шений. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность и реализа­ция личного потенциала работников, его развитие и совершен­ствование. Руководители, для которых неясны собственные жиз­ненные ценности, или жизненные ценности которых не соответ­ствуют времени, ограничены в своих действиях.

Размытые личные цели: руководитель может не иметь четких Целей, стремиться к недостижимым или нежелательным целям, недооценивать альтернативные варианты и упускать главное в угоду второстепенному.

Остановленное саморазвитие: неспособность преодолеть свои слабости, склонность избегать острых ситуаций, напряжения ума и воли, привычка не рисковать.

Недостаточность навыков решать проблемы: неумение при­нимать эффективные и оперативные решения, изобретать раз­личные варианты решений, проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планиро­ванию и контролю. Накапливающиеся и нерационально решен­ные проблемы тормозят дело.

Недостаток творческого подхода: неумение принимать не­стандартные творческие решения, неспособность к инновациям, изобретательству. Стереотипно мыслящие руководители неспо­собны выдвигать новые идеи сами, стимулировать и достойно оценивать изобретательность других. Руководитель, не желаю­щий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, несмотря на трудности, ограничен в принятии эффективных решений.

Неумение влиять на людей: отсутствие дара внушения, вооду­шевления людей, умения «повести за собой». Такой руководитель не умеет, как правило, внимательно слушать, убеждать, прихо­дить к согласию в спорных вопросах.

Недостаточное понимание особенностей управленческого тру­да: незнание науки управления, конкретных методов и приемов воздействия. Руководители, недостаточно понимающие мотива­цию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, негуманен, неэтичен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

Слабые навыки руководства: отсутствие способности руково­дить, таланта руководителя. Подчиненные у таких руководителей чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих воз­можностей; психологический климат в таких коллективах низ­кий; отмечается низкая производительность труда.

Неумение обучать: неумение помогать подчиненным в лич­ном и служебном росте, отсутствие качеств наставника, лидера и авторитета. Подчиненные работают, не имея обратной связи с ру­ководителем, со стороны которого оценки формальны и поверх­ностны.

Низкая способность формировать коллектив: неумение сфор­мировать дружную, эффективно работающую «команду» едино­мышленников, которые способны полностью реализовать свои возможности, достигать своих целей и получать удовольствие от работы.

Взаимодействие анализа с другими функциями управления

Анализ не только поставляет информацию той или иной сте­пени переработки для других функций, но и используется для оценки их выполнения. При оценке любого средства воздействия менеджер анализирует процесс управления по всем его стадиям и основным функциям. Без анализа невозможно охарактеризовать проявления функций управления, а значит, управляемая система не может нормально функционировать.

Анализ функций управления обычно осуществляется для оцен­ки:

необходимости и достаточности реализуемых функций управ­ ления;

исключения дублирования и параллелизма функций, совер­шенствования распределения управленческого труда;

определения узких мест и проблемных вопросов декомпози­ции функций управления;

полноты представления и рационального распределения по уровням функций планирования, маркетинга, контроллинга и др.;

определения затрат на выполнение конкретных функций; анализа функций с точки зрения трудоемкости, сложности, эф­фективности.

Наиболее естественная в этой ситуации разновидность ана­лиза — функционально-стоимостный анализ.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА, в англоязычной транскрипции — Activity Based Costing АВС) имел своим предше­ственником так называемый инженерно-стоимостный анализ и лишь постепенно распространил свое влияние на собственно сферу управления и его функции.

Функционально-стоимостный анализ обеспечивает сравни­тельно высокую точность в распределении суммарных фактиче­ских затрат на продукты и услуги, которые порождают эти затра­ты, с точки зрения стратегического управления он является по­лезным финансовым инструментом.

Метод ФСА разработан как «операционно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам. В отличие 0т традиционных финансовых подходов, метод ФСА:

предоставляет информацию в форме, понятной для персона­ла предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-про­цессе;

распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продук­ции.

ФСА позволяет выявить возможные пути улучшения стоимо­стных показателей. Цель создания ФСА-модели — достижение улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности.

Специфика ФСА состоит в том, что он требует комбинирован­ного применения процессного и структурного подходов к организа­ции и управлению финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Содержание и последовательность этапов проведе­ния ФСА приводятся ниже.

1. Подготовительный этап: определение целей и выбор объек­та анализа, создание исследовательских групп.

2. Информационный этап: сбор и систематизация данных о реальных условиях функционирования объекта. Построение структурно-стоимостной и функционально-стоимостной моде­лей объекта анализа. Определение состава информационной ба­зы.

выявление, формулирование и классификация функций;

анализ общеобъектных функций и внешних функциональных связей;

анализ внутриобъектных функций, системный анализ функ­ций;

выбор методов выявления функций реальных объектов;

функциональное моделирование объектов;

оценка и анализ параметров функций;

определение связи между стоимостью объекта и стоимостью его функций, порядка калькулирования затрат и их видов;

определение конкретных методов поиска управленческих ре­шений: информационный поиск известных решений, патентный поиск, формирование фондов технических решений и ноу-хау, эвристический поиск новых решений, мозговой штурм, синектика, методы теории решения изобретательских задач и др.;

экономическая оценка реализации функций управления, ак­туализация системы управления затратами в рамках ФСА.

Высокий уровень сложности современных социально-эко­номических объектов управления несовместим с простым за­поминанием аналитиками огромного объема используемой ин­формации, в том числе и хранящейся в разрозненных докумен­тах. Возникает необходимость обратиться к формализованным методам анализа, к средствам его автоматизации, среди которых выделяются САSЕ-средства. САSЕ-средства (Computer-Aided Software/Systems Engineering) — это комплекс средств автоматиза­ции для анализа, проектирования, разработки и сопровождения сложных систем, к которым и относятся многие организации.

Специалисты советуют: разработке современных моделей с использованием перспективных технологий должен предше­ствовать глубокий анализ существующих технологий, построение их моделей по типу «как есть». Разобраться в сложной предмет­ной области, слабоструктурированных знаниях о ней позволяют САSЕ-средства, предоставляющие возможности декомпозиции, «дозированного» иерархического представления информации. Построение модели «как есть» с использованием САSЕ-средств вынуждает системного аналитика глубоко разобраться в модели­руемом объекте, связать воедино разрозненные и неполные дан­ные о нем. Требуя вертикальной и горизонтальной «привязки» функций к информационным потокам, СА5Е-средства играют роль «активизаторов», заставляющих аналитиков искать недоста­ющую информацию, разбираться в неточностях и противоре­чиях.

источник