Меню Рубрики

Анализ как конкуренция на рынке

Покупка МОО должна решать основную задачу — повысить прибыльность и эффективность организации — потребителя. Вторым фактором является стоимость приобретаемого оборудования и желание потребителя снизить эту стоимость за счет различных скидок.

Нельзя забывать, что представители организаций покупают, как правило, дорогостоящую продук­цию (в сфере МОО средняя стоимость современного станка с ЧПУ около 10 млн руб). В процессе работы с потребителями, представляющими данный сегмент рынка целесообразно вести учет перечня проблем, с которыми сталкивается данный потребитель, ранжирование их по степени важности и принимать меры по оперативному устранению наиболее сложных из них, приведших кнеудовлетворенности потребителя (4).

Анализ конкуренции на рынках ТПН и, в частности, МОО включает: исследование общих условий конкуренции и их ди­намику; анализ конкурентоспособности товаров и факторов, влияющих на конкурентоспособность; изучение стратегий и действий фирм-конкурентов. Рассмотрим основные понятия, относящиеся к конкуренции.

Конкуренция— это борьба товаропроизводителей на рынке за увеличение рыночной доли, вытеснение соперников, увеличе­ние доходов от продаж и повышение прибыльности и устойчи­вости предприятия.

Конкуренция характеризуется наличием нескольких соперников, одной и той же сферой деятельности, совпадающей целью. Конкуренция связана с ценами и товарными рынками, представляя сложный механизм координации и соперничества.

Кон­куренция — движущая сила рыночной экономики. Конку­ренция стимулирует производство, способствует повышению качества продукции, обеспечивает учет потребностей различ­ных групп покупателей, улучшает обслуживание, приводит к сни­жению рыночных цен.

Несовершенная конкуренция — когда отдельные участники рыночных сделок могут продать или купить това­ры в количествах, влияющих на уровень рыночных цен.

Со­вершенная конкуренция характеризуется множественностью независимых продавцов и покупателей и невозможностью осу­ществлять контроль за ценой рыночных сделок.

Ценовая кон­куренция — ключевая форма конкуренции,т. е. привлечение покупателя пониженными ценами.

Неценовая конкуренция — соперничество в качестве продукции, ее по­требительских свойствах и рекламе, которая в настоящее время все больше дополняет и в определен­ном смысле вытесняет ценовую конкуренцию. К неценовой конкуренции относится также улучшение условий поставки и послепродаж­ного обслуживания.

Важнейшими понятиями в анализе конкуренции являются конкурентоспособность товара и конкурентные преимущества.Эти понятия с привязкой к МООбудут подробно рассмотрены в следующих разделах, здесь же они представлены в большей степени с теоретических позиций.

Конкурентоспособность товара— это способность про­дукции быть более привлекательной для потребителя (покупа­теля) по сравнению с другими изделиями аналогичного вида и назначения благодаря лучшему соответствию своих качествен­ных и стоимостных характеристик требованиям данного рынка и потребительским оценкам. Ядро конкурентоспособности образуют конкурентные пре­имущества.

Конкурентные преимущества— это те характеристики (атрибуты) товара, которые создают определенное превосходство над товаром конкурентов. Современ­ная теория конкурентоспособности выделяет всего два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специ­ализация.

Более низкие издержки —это не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и продавать товар более эффективно, чем конкуренты. Дан­ный тип конкурентного преимущества базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы и обеспечивает ей большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому конкурентами.

Специализация,как второй тип конкурентного преимуще­ства, обеспечивается способностью удовлетворять особые по­требности покупателей и получать за это премиальную цену,т. е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Для обеспечения такого типа конкурентного преимущества необхо­димо предлагать покупателям товар, заметно отличающийся более высоким качеством при стандартном наборе парамет­ров, либо нестандартным набором свойств, реально интересую­щих покупателя.

Эти конкурентные преимущества основаны на отличительных качествах товара, цен­ных для покупателя и увеличивают рыночную силу фирмы, то есть она может заставить рынок принять цену про­даж выше, чем у конкурентов, не обеспечивающих соответст­вующего отличительного качества.

Анализ деятельности конкурентов проводится на основе информации, полный сбор которой на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследования, предложенная М. Портером. Эта система заключается в сведении информации к четырем элементам:

источник

Анализ конкурентной среды включает в себя следующие основные элементы: определение типа конкурентного рынка; анализ уровня конкурентного напряжения на рынке анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственной организации с целью дальнейшей оценки конкурентной позиции предприятия.

Определение типа конкурентного рынка

Чтобы правильно определить тип рынка, в котором мы хотим себя запозиционировать, необходимо провести анализ конкурентов.

В настоящее время выделяют 4 типа рынка:

1.Рынок чистой совершенной конкуренции:

 множество фирм, производящих аналогичную продукцию;

 ни один из субъектов рынка и конкурентов не может доминировать на рынке;

 распределение долей рынка примерно в равных незначительных по объёму долях, продукция в основном массовая, слабо различающаяся по потребительным свойствам и выгодам;

 рынок не дифференцирован по потребительским группам, потребитель, в основном массовый;

 барьеры входа на рынок низкие.

2. Рынок монополистической конкуренции:

множество фирм, предлагающих разнородную по потребительским и ценовым параметрам продукцию;

 на рынке действуют множество групп потребителей с разнородными потребностями и искомыми выгодами;

 товары дифференцированы по потребительским и ценовым характеристикам;

 каждая из фирм проводит собственную ценовую политику;

 распределение долей неравномерное – есть лидеры с большей долей рынка, есть следующие за лидером и есть фирмы-аутсайдеры рынка с малыми объёмами продаж.

 на рынке действует несколько крупных фирм со значительными долями рынка;

 ценообразование на рынке идёт «вслед за лидером рынка»;

 барьеры входа на рынок очень высокие, требуется значительные инвестиции на вхождение в рынок.

 фирма является обладателем уникального товарного предложения или является единственной, представляющей подобную продукцию на рынке:

 товарная дифференциация отсутствует;

 фирма полностью контролирует цены на рынке;

 барьеры входа на рынок очень высокие и без специального вмешательства государства данные барьеры становятся для фирм непреодолимыми.

Изучение рынка подобных услуг в Екатеринбурге и в Свердловской области позволило выявить, что:

имеется несколько фирм- конкурентов с аналогичными услугами

услуги и материалы на потребительские свойства примерно однородны;

ни одно из данных предприятий не занимает доминирующее положения, следовательно, доли рынка мелкие и примерно равные, а цены, соответственно среднерыночные;

вход на рынок данных услуг свободный.

Из результатов анализа типа конкурентного рынка вытекает, что имеющиеся условия соответствуют первому типу конкурентного рынка, т.е. чистая (совершенная) конкуренция.

Характеристика уровня конкурентной напряжённости на рынке.

Способность реализовать своё конкурентное преимущество зависит не только от уровня прямой конкуренции, но и роли конкурентных сил, действие которых определяет уровень конкурентной напряжённости на конкретном рынке. Чем выше зависимость предприятия от действия данных сил конкуренции, тем менее привлекательнее рынок, так как данные факторы влияют на уровень цен, прибыли, инвестиций и затрат. Известный специалист в области исследования конкуренции М.Портер выделил пять сил конкуренции:

1) действия конкурентов в отрасли и на конкретном рынке;

2) угроза появления новых потенциальных конкурентов на рынке;

3) появление или наличие товаров- заменителей (товары субституты);

4) сила поставщиков в отрасли;

Интенсивность конкуренции среди уже действующих на рынке компаний определяется следующими факторами:

 большим числом конкурентов или равенством их сил;

 высоким уровнем постоянных издержек;

 высокими барьерами входа и выхода в отрасль или на рынок.

Появление в отрасли новых потенциальных конкурентов приводит к возможности переключения потребителей на продукцию новых конкурентов вследствие её более низкой цены или более высоких потребительских свойств.

Появление или наличие товаров- заменителей (субститутов) ограничивает норму рентабельности, рост прибыли, устанавливает потолок цен, сокращает долю рынка.

Сила поставщиков определяется следующими факторами:

 монополизмом поставщика и силу его единичности или уникальности сырья, что делает невозможным замену поставщика;

 рост цен на сырьё у поставщиков;

 большая зависимость технологии производства от сырьевой базы.

Сила позиции потребителей определяется следующими факторами:

 доминированием на рынке групп потребителей с низкой доходностью, что влияет на прибыль и цены;

 ограниченное количество элитных групп потребителей ставит компанию в зависимость от их требования к качеству, сервису, изменением вкусов данной группы.

действий уровня конкурентной напряжённости на рынке

интенсивность внутриотраслевой конкуренции, исходя из типа конкурентного рынка, средняя;

риск появления новых конкурентов на рынке, исходя из данной отрасли с низкими барьерами входа, средняя;

сила поставщиков низкая, исходя из того, что основными поставщиками оборудования являются предприятия машиностроительной промышленности, а рынок этих материалов свободный, влияние поставщиков на нашу фирму невелико;

4) сила покупателей не высокая, т.к. обусловлена, прежде всего, их не заинтересованностью в услуги, потому что услуга новая и малоизвестная данной услуги, для них услуги нашей фирмы средняя.

Из результатов анализа уровня напряжённости конкурентной борьбы на рынке видно, что имеющаяся конкуренция средняя, но есть определённый риск её усиления вследствие выхода на рынок новых конкурентов. Следовательно, нашему предприятию необходимо учитывать этот фактор и принимать своевременные меры по повышению конкурентоспособности своего предприятия.

Оценка конкурентного положения предприятия.

Для того чтобы получить ясную оценку сил любого предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;

Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения SWOT- анализа сначала определяем сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы представлены в Таблице 2.4.

Определение сильных и слабых сторон ООО «АйТи Групп», рыночных возможностей и угроз:

1. высокий уровень квалификации сотрудников

1. отсутствие четкой стратегии

2. качественное оказание услуг

2. ограниченные финансовые возможности

3. использование современного оборудования

4. гарантийное, после гарантийное обслуживание

4. редко проводятся маркетинговые исследования

5. рассчитан на небольшой сегмент рынка

6. малоизвестность организации

7. индивидуальный подход к каждому клиенту

1. поиск потенциальных клиентов

1. появление на рынке новых активных конкурентов

2. низкая платежеспособность населения

3. проводить маркетинговых исследования по изучению новых каналов сбыта

3. увеличение цен на материалы

4. улучшение качества рекламы

4. у конкурентов лучшая репутация и финансовые возможности

5. увеличение охватываемого сегмента рынка

6. формирование четкой маркетинговой стратегии

Исходя из данных, полученных в предыдущей таблице, строим матрицу SWOT-анализа.

Провести маркетинговые исследования, попытаться увеличить сегмент рынка.

Удержать покупателей от перехода к конкуренту, проинформировать их о высоком качестве оказания услуг

Понижение заинтересованности в данной сфере

Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам

Вывод: Проанализировав внутреннюю и внешнюю среду на рынке, можно с уверенности сказать, что предприятие своевременное, конкурентоспособное и необходимое.

Остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Эта проблема для разных отраслей и видов деятельности решается с разной степенью сложности. Так, для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих к монополистическим или олигополистическим структурам, легче получить информацию из вторичных источников (объемы и ассортимент выпускаемой продукции, цены, объемы продаж на разных рынках, финансовое положение предприятий и т.д.), чем для предприятий, входящих в состав сильно дисперсных отраслей. В данном случае возрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из других источников. Особенно сложно это делать фирмам, предоставляющим немассовые услуги специфического характера, например, установка специфического оборудования (системы безопасности, телефонные станции, компьютерные сети и т.д.). Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах других фирм-конкурентов. В любом случае велика роль неформальных методов сбора информации, осуществляемого, зачастую, путем проведения технической, коммерческой, маркетинговой разведки.

Источниками информации о фирмах-конкурентах могут быть также специализированные выставки. Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторые фирмы демонстрируют на выставках ещё не освоенную продукцию.

В то же время, бывают случаи, когда из опасения утечки информации, фирмы показывают на выставках устаревшие изделия, предпочитая показывать новейшую продукцию только своим клиентам непосредственно на предприятиях.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

Для полного анализа необходимо оценить конкурентов нашей фирмы:

ЗАО «Цезарь Сателлит» имеет конкурентное преимущество, т.к. за 13 лет они зарекомендовали себя на рынке как надежная и проверенная фирма, следовательно, привлекая новой услугой клиентов необходимой для автомобилиста услугой. Механики имеют фирменные комбинезоны, что заметно влияет на имидж, качество услуг заметно выше, чем у других конкурентов. Оборудование – современное.

ООО «Автограф» привлекает клиентов низкими ценами, но здесь мы наблюдаем ряд различных и эксклюзивных услуг, например, аэрография автомобиля, доставка автомобилей под заказ из США на любой вкус клиента.

Описание основных конкурентов и их сравнительный анализ

Выделяем ближайших конкурентов, которые реализуют автомониторинг на рынке услуг. Екатеринбурга. Недостатком расположения является непосредственная близость конкурентов, предлагающих аналогичные услуги. Основными конкурентами по предоставлению услуги ООО «АйТи Групп» в выбранном районе города Екатеринбурга являются :

По результатам маркетинговых исследований доля сегмента рынка ООО «АйТи Групп» будет составлять не менее 12%. Самый большой сегмент рынка имеют екатеринбургские компании ЗАО «Цезарь Сателлит» — 50 и ООО «Автограф» — 38 (диаграмма 2.1.).

Диаграмма 2.1. Рынок конкуренции

На основе данных Таблицы 2.6 рассчитывается показатель конкурентоспособности предприятия относительно основного конкурента. В нашем случае для нашего предприятия ООО «АйТи Групп» таким конкурентом является ЗАО «Цезарь Сателлит».

Сравнительный анализ основных конкурентов по ключевым факторам конкурентоспособности

источник

Вопросы для повторения главы «Изучение экономической конъюнктуры».

1.Согласны ли Вы с утверждением, что конъюнктура рынка — это складывающееся в определенный период времени и в конкретном месте социально-экономические, торгово-организационные и другие условия реализации товаров. Свой ответ аргументируйте.

2.Что, по – Вашему, важнее для маркетинга: дать оценку состояния рынка за минувший период или спрогнозировать его развитие? Аргументируйте свою позицию.

3.Все ли перечисленные процессы и явления должны быть отражены в анализе рыночной конъюнктуры?

а) организационная структура маркетинговой службы фирмы;

б) сбалансированность рынка;

в) обеспеченность фирмы ресурсами;

г) тенденции и устойчивость развития рынка;

д) степень использования достижений научно – технического прогресса в разработке нового товара;

е) уровень конкурентного риска;

ж) финансово – кредитный потенциал фирмы;

з) интенсивность деловой активности. Ненужное вычеркнуть.

4. Что ВЫ понимаете под емкостью рынка? Какие факторы влияют на динамику емкости рынка?

5. Какие из перечисленных факторов непосредственно определяют емкость рынка пластиковых окон Вашего региона?

а) число предприятий – производителей данного товара;

б) численность и половозрастной состав населения региона;

в) уровень и структура индивидуальных потребностей;

д) уровень и динамика цен на пластиковые окна;

е) уровень и динамика денежных доходов населения;

ж) срок службы пластиковых окон;

з) число магазинов в которых осуществляется продажа пластиковых окон;

6. Какие виды информации необходимо использовать для исследования конъюнктуры рынка стали?

7. Что представляет собой эластичность спроса и предложения? Виды эластичности спроса и предложения?

8. Назовите причины цикличности развития рынка

9. Какой метод прогнозирования спроса следует выбрать для таких товаров как:

— услуга по химической чистке ковровых покрытий.

10. Укажите условия при которых рынок товаров находится в равновесном состоянии.

Глава 5. Анализ функционирования фирмы в конкурентной среде

Рыночная конкуренция (лат. concurrentia — столкновение) является объективно существующим явлением и определяется как соперничество между отдельными субъектами рынка с целью достижения наилучших результатов.

Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми из-за различия процессов развития в социальной, технологической, политической сферах. Для диагностирования конкурентной среды рынка и описания предпосылок долгосрочной прибыльности отрасли можно использовать модель М.Портера (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Силы, управляющие конкуренцией на рынке

Данная модель предлагает изучать пять конкурентных сил:

1. Текущих конкурентов, которые могут составлять фирме:

§ предметную конкуренцию, возникающую, когда различные производители выпускают практически идентичные изделия. Значит, в первую очередь, нужно изучать конкурентов, производящих одну и ту же группу товаров (производитель йогуртов изучает фирмы, выпускающие конкурирующие марки йогуртов);

§ видовую конкуренцию, появляющуюся, когда товары разных фирм предназначены для одной и той же цели, но отличаются важным потребительским параметром. Такими, например, являются конкурирующие группы внутри одного класса продукции (для производителя йогуртов видовыми конкурентами являются фирмы, выпускающие кисломолочные продукты);

§ функциональную конкуренцию, возникающую потому что потребность можно удовлетворить несколькими различными способами. Так, конкурируют классы продуктов внутри общего товарного рынка (производителю йогуртов функциональную конкуренцию составляют все фирмы, выпускающие молочные продукты).

2. Опасность появления новых конкурентов. Изучение потенциальных конкурентов имеет особенное значение в условиях быстрого расширения рынка, высокой рентабельности и сравнительно легкого доступа на рынок. Барьерами для появления новых конкурентов считаются ограниченный доступ к ресурсам или к каналам распределения, значительные первоначальные финансовые барьеры, меры государственного регулирования, масштаб производства.

Читайте также:  К чаадаеву анализ какой жанр

3. Опасность появления заменителей товара. Производители заменителей товара обычно работают на том же сегменте с родственным товаром. На современном потребительском рынке данная конкурентная сила является весьма значимой, поскольку намечается тенденция к стиранию границ между родственными товарами.

4. Рыночная власть потребителя. Данная конкурентная сила определяется соотношением спроса и предложения, а также размером потребителя. Власть потребителя высока на рынке, на котором предложение превышает спрос, то есть на рынке покупателя. Обратная ситуация наблюдается на рынке продавца.

5. Рыночная власть поставщиков. Мощь данной силы обусловлена тем, что поставщики могут при торге извлечь выгоду и снизить прибыль фирмы.

Перечисленные пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Иными словами, ожесточенная конкуренция приводит к тому, что для сохранения конкурентоспособности предприятию приходится нести расходы на рекламу, организацию сбыта, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), или же снижать цены. Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие на рынке.

Рассматривая конкуренцию на рынке, необходимо изучить методы борьбы, используемые компаниями. Обычно выделяют ценовую и неценовую конкуренцию.

Используя методыценовой конкуренциифирмы стремятся добиться успеха на рынке за счет снижения цен. В этом случае не всегда в основе низких цен лежит уменьшение себестоимости продукции. Зачастую используют искусственное снижение цен с целью вытеснения и разорения конкурента и завоевания монопольного положения на рынке.

Неценовая конкуренция –конкуренция, которая основана на продаже товаров повышенного качества, более надежных и эргономичных, с улучшенным дизайном по сопоставимым с конкурентами ценам. Данный метод борьбы осуществляется благодаря маркетингу и инновациям, вследствие чего товаропроизводитель улучшает потребительские свойства товара, оставляя цену неизменной. В последние годы немаловажными факторами неценовой конкуренции выступают более низкое энергопотребление и металлоемкость, меры по предотвращению загрязнения окружающей среды. Неценовая конкуренция на рынке способствует лучшему удовлетворению потребностей клиентов и не влечет за собой ценовых войн. Однако при всех ее преимуществах нужно понимать, что она является лишь скрытой формой ценовой конкуренции.

Процесс анализа конкурентов состоит из нескольких этапов:

1) Выявление конкурентов компании

2) Определение целей конкурентов. Каждое предприятие имеет комплекс целей, которые не ограничиваются получением прибыли и отличаются по степени важности. Поэтому необходимо определить, какое относительное значение придают конкуренты росту доли рынка, ведущим позициям в области технологий, текущей доходности и др.

3) Установление стратегий конкурентов. Конкуренция между фирмами, использующими одинаковые стратегии, обычно, более интенсивная. Для определения стратегии конкурентов нужно знать качество, характеристики и комплектность каждого товара, сервисную, ценовую, сбытовую, коммуникационную политики конкурента.

4) Оценка сильных и слабых сторон конкурентов. Изучение сильных и слабых сторон конкурентов обычно строится на основе вторичной информации. Имея данные о каждом виде предпринимательской деятельности конкурентов за последние несколько лет, можно провести базисный анализ.

Базисный анализ (бенчмаркинг) – это процесс сравнения товаров и бизнес-процессов компании с товарами и бизнес-процессами конкурентов или ведущих компаний других отраслей, проводимый для выявления конкурентных преимуществ, а также для поиска путей повышения качества товаров и эффективности работы компании. Бенчмаркинг позволяет быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Различают несколько типов базисного анализа:

§ внутренний бенчмаркинг основан на сравнении аналогичных процессов внутри организации;

§ конкурентный бенчмаркинг связан с сопоставлением продукции, деятельности предприятия с сильнейшими конкурентами;

§ функциональный бенчмаркинг сравнивает функции организаций, которые не являются прямыми конкурентами, но выпускают родственную продукцию;

§ общий бенчмаркинг ориентирован на сравнительный анализ компаний, находящихся в разных отраслях, но имеющих схожие процессы.

Сопоставление показателей эффективности предприятий дает возможность понять уязвимые и рациональные стороны деятельности компании в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области. Это позволяет найти незаполненные рыночные ниши и ориентиры для дифференциации продуктов.

Полезным средством определения сильных и слабых сторон конкурентов является анализ потребительской ценности, цель которого выяснить у потребителей, какое значение они придают тем или иным выгодам, связанным с приобретением товара, и какое место занимает компания по ряду важных показателей среди конкурентов.

После выявления сильных и слабых сторон конкурентов определяют спектр возможных реакций конкурентов на действия компании, а также классифицируют конкурентов в зависимости от возможности потеснить их позиции.

Дата добавления: 2014-12-10 ; Просмотров: 660 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

источник

МИНИСТЕРСТВО РФ ПО СВЯЗИ И ИНФОРМАТИКИ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ

Факультет экономики и управления

Кафедра управления и моделирования в социально-экономических системах

тема «Анализ конкуренции на рынке конкретного товара»

1. Анализ рыночной конкуренции. 5

1.1. Основы конкурентного анализа (мониторинга). 5

1.2. Конкурентная ситуация. 9

1.2.1. Преимущества компании перед конкурентами. 9

1.2.2. Анализ особенностей рынка. 14

1.2.3. Список фирм-конкурентов. 14

1.3. Модель М. Портера «5 сил конкуренции». 16

2. Диагностика конкуренции на примере услуг компании «Прораб». 26

2.1. 4Р-анализ компании «Прораб». 26

2.2. Анализ конкурентов компании «Прораб». 30

2.2. Перспективы развития компании «Прораб». 38

При определении стратегии и тактики маркетингового исследования, в разделе «исследование рынка», требуется обосновать методы анализа рыночных возможностей и выбора перспективного целевого рынка, а затем разработать маркетинговые мероприятия по охвату этого рынка, выводу товара (услуги) и занятия благоприятной устойчивой позиции, благодаря эффективной методике сегментации рынка.

Поскольку рынок является гетерогенной, разнородной структурой, которая может меняться под влиянием как потребительских свойств товара, так и состава групп потребителей, на рынке можно осуществить дифференциацию этой структуры. Сегментация выступает средством и методом осуществления дифференциации рынка на основе изучения и учета индивидуальных потребностей каждой группы покупателей, благодаря чему рынок преобразуется в совокупность неоднородных сегментов, для которых может представляться соответствующий товар и комплекс маркетинговых мер.

Произведя сегментацию рынка, следует выявить конкуренцию в данной отрасли производства товаров или оказания услуг. Анализ конкурентной ситуации очень важен для развития компании. Целью нашей работы является проведение по возможности полного конкурентного анализа рынка на примере компании «Прораб», производящей строительно-монтажные работы (СМР).

Для достижения поставленной цели необходимо:

1) Сформулировать базовое понятие о конкуренции;

2) Определить стратегию и тактику конкурентного анализа.

3) Сформировать методику диагностики конкурентной ситуации

4) Практически и провести анализ конкуренции на рынке СМР на примере компании “Прораб”.

5) Сделать выводы и дать рекомендации для преодоления конкуренции.

1. Анализ рыночной конкуренции.

1.1. Основы конкурентного анализа (мониторинга).

Конкуренция – форма взаимного соперничества субъектов рыночной экономики, обусловленная суверенным правом каждого из них на реализацию своего рыночного потенциала.

Конкуренция – это одна из главных движущих сил рынка. Не зная своих конкурентов, не владея информацией о том, каковы их сильные и слабые стороны, нельзя получить выгоды в конкурентной борьбе. Но, помимо знания своих конкурентов, необходимо учитывать и влияние конкурентных сил, действующих на рынке.

Понятие «мониторинг» появилось в процессе изучения влияния хозяйственной деятельности человека на окружающую природную среду. Мониторинг—это непрерывное слежение за состоянием окружающей среды, с целью предупреждения нежелательных отклонений по важнейшим параметрам. Систематическое отслеживание результатов этой деятельности, ее коррекция — суть мониторинга. Другими словами, мониторинг является одним из методов контроля, но контроля не результата, а процесса деятельности, выявления тенденций динамики ее развития.

В общем виде мониторинг как метод сбора информации представляет собой периодически повторяющееся исследование, дающее объективную информацию об изменениях изучаемого объекта. Таким образом, с точки зрения процесса мониторинг деятельности конкурентов может быть представлен в виде последовательности процедур, замыкающихся в цикл постоянно действующего сканирования рыночной среды (рис. 1).

Рис. 1. Принципиальная схема конкурентного анализа.

Развитие мониторинга как комплексного метода сбора информации относительно наблюдаемого объекта и контроля его деятельности позволяет говорить о формировании информационной технологии мониторинга, объединяющей диагностику (оценку текущего), генезис (оценку прошлого) и прогноз (оценку будущего) состояния исследуемых объектов.

Предметной областью конкурентного анализа являются взаимосвязанные бизнес-процессы компании. Источниками изменений конкурентной ситуации и, соответственно, объектами мониторинга являются элементы маркетинговой, в частности конкурентной, среды деятельности компаний. Основной задачей мониторинга конкурентной среды является своевременное выявление и прогнозирование тенденций развития конкурентных ситуаций, влияющих на устойчивое конкурентное положение компании, в целях разработки и реализации мер по использованию открывающихся возможностей или предупреждению надвигающихся угроз, что должно способствовать обеспечению конкурентоспособности компаний.

Определение особенностей конкурентной среды, выявление причин отклонений в ее состоянии осуществляется с помощью диагностики, которая является средством всестороннего исследования маркетинговых и, в частности, конкурентных отношений.

Существует три формы организации процесса диагностики:

Аналитической диагностикой конкурентной среды называют кабинетные исследования, а именно анализ вторичной маркетинговой, статистической информации, анализа конкурентных карт.

Экспертная диагностика базируется на информации, полученной контактными методами, посредством проведения специальных экспертных и социально-экономических опросов в ходе полевых исследований.

Имитационная (модельная) диагностика позволяет получить информацию об объекте диагноза путем имитационного моделирования, постановки рыночных экспериментов.

Результатом диагностики должен быть диагноз, т.е. описание текущего состояния конкурентной среды, что позволит оценить шансы предприятия в конкретном целевом сегменте и создать условия для более рационального использования имеющихся ресурсов в процессе взаимодействия с конкурентами.

Принципиальная характеристика мониторинговых исследований — систематичность сбора и анализа данных — позволяет исследовать генезис конкретных конкурентных ситуаций от момента их формирования в течение определяемого исследователем периода развития. Это становится возможным при условии реализации второго отличительного признака мониторинга — исследования строго определенного круга данных.

Понимание истории развития ситуации и наличие диагноза ее текущего состояния способствует более успешному определению перспектив развития конкурентных взаимоотношений на этапе прогнозирования конкурентной ситуации.

В свою очередь в диагностике выделяют три класса методов прогнозирования:

Экстраполяционное прогнозирование во времени, основанное на распространении установленных в прошлом тенденций на будущий период, используется для:

— перспективных расчетов динамики рынка;

— оценок возможных изменений структуры конкурентной среды.

Большинство процессов и явлений в конкурентной среде не поддаются непосредственному измерению, и получить их количественные или порядковые оценки можно только методами экспертной диагностики, конечной целью которой является возможность экспертного прогнозирования конкурентной ситуации.

Понятие имитационного моделирования объединяет диагностику и прогноз на основе экспериментов, позволяющих оптимизировать конкурентную активность компаний.

Результаты прогнозирования позволяют оценить шансы предприятия в конкретном целевом сегменте и создать условия для более рационального использования имеющихся ресурсов в процессе взаимодействия с конкурентами.

Синтез диагностики, генезиса и прогностики определяет направления функциональной ответственности мониторинга конкурентной среды:

• оперативное и постоянное информирование о состоянии конкуренции в отрасли;

• определение конкурентного потенциала отрасли;

• сравнительная оценка конкурентоспособности предприятий;

• прогнозирование, выявление тенденций и перспектив развития конкуренции в отрасли;

• накопление «исторической» информации о характере развития конкурентных взаимоотношений.

Для построения эффективной системы мониторинга конкурентной среды каждой компании необходимо определить собственную позицию относительно широты использования понятия конкурентной среды, комплекса структурных единиц, подлежащих исследованию.

Рис. 2. Силы, определяющие характер конкуренции в отрасли

Классической моделью структуры среды деятельности компании является модель рыночных сил М. Портера, часто называемую «5 сил конкуренции» (рис. 2). Согласно данной модели характер конкуренции в отрасли формируют пять групп факторов (сил), определяющих предельный потенциал прибыли данной отрасли:

1. соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов — ситуация в отрасли;

2. конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями, — влияние товаров-заменителей;

3. угроза появления новых конкурентов — влияние потенциальных конкурентов;

4. позиции поставщиков, их экономические возможности — влияние поставщиков;

5. позиции потребителей, их экономические возможности — влияние покупателей.

Каждая из рассматриваемых сил конкуренции может оказывать различное как по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и ее успешность.

Однако степень проникновения в отрасль, кроме этих сил, зависит еще и от политики в области регулирования конкуренции, которую проводит государство. Поэтому при полномасштабном подходе к исследованию конкурентной среды целесообразно учитывать влияние на нее шести сил, включая в их состав и силу государственной политики в области регулирования конкуренции.

Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов. Для этого предприятию необходимо:

1. отслеживать уже имеющихся конкурентов, их возможные действия на рынке, собирать и обрабатывать информацию об их товарах и услугах, ценах, нововведениях;

2. выявлять новых потенциальных конкурентов, собирая данные относительно их подготовки к выходу на сегменты рынка данного предприятия;

3. работать с поставщиками сырья, материалов, комплектующих с целью выявления тенденций спроса на продукцию поставщиков, ценовые пропорции, возможность и условия снижения цен на поставляемые материалы и комплектующие, изменения условий поставки;

4. изучать профиль потребителя с учетом типа конкуренции на рынке, структуры предложения товара и действий конкурентов;

5. знать современные тенденции развития технологий, выявлять и изучать нововведения, которые могут существенно повлиять на потенциальную емкость рынка продукта данного предприятия

Создание системы мониторинга, охватывающей исследование всех структурных единиц модели М. Портера, требует значительных финансовых, временных и человеческих ресурсов. Безусловно, анализ конкурентной среды на основе обработки данной информационной базы является наиболее полным, системным, но и значительно более трудоемким, в связи с чем большинство компаний фокусирует внимание на анализе деятельности приоритетных конкурентов, претендующих на захват существующей рыночной доли предприятия.

1.2.1. Преимущества компании перед конкурентами.

Поиск и усиление конкурентных преимуществ является элементом процесса управления компанией на рынке. Исследование рынка направлено на выявление причин и условий возникновения конкурентных преимуществ.

Технология поиска состоит из трех стадий:

— Локализация процесса поиска.

— Определение потенциальных возможностей роста для компании.

— Анализ причин и условий возникновения конкурентных преимуществ.

Результатом работы каждой стадии является аналитическая информация, обеспечивающая руководство компании необходимыми данными для принятия решения о стратегии и тактике компании на рынке. Данные, полученные в результате маркетинговых исследований, используются руководством для разработки программ изучения особенностей конкурентных преимуществ, которыми обладают оценочные компании на рынке.

Маркетинговое «Исследование оценочных организаций на рынке оценки имущества и бизнеса» ориентировано на изучение первой стадии — локализации поиска конкурентных преимуществ. Это продиктовано отсутствием исследований российского рынка оценочных организаций и данных о конкурентных преимуществах оценочных компаний.

Процесс локализации поиска, как стадия в исследовании, необходим для уменьшения объема второстепенной аналитической работы каждой компанией, в отдельности. Важно, получив первичную информацию, правильно очертить границы рассматриваемого рынка, выделить наиболее значимых конкурентов, диагностировать их цели и намерения. Это позволит оценочной компании целенаправленно формировать и реализовывать свою стратегию.

Локализация поиска включает в себя следующие процедуры:

— определение географических особенностей рынка;

— формирование списка конкурентов;

— диагностика целей и намерений конкурентов.

1.2.2 Анализ особенностей рынка

Конкурентные преимущества тесно связаны с географическими рынками. Особенностью России является значительное отличие региональных рынков (т.е. их регионализация), например:

— платежеспособность организаций и населения, нуждающихся в услугах оценщиков (частота и условия потребления услуг, разумная альтернативность предлагаемых услуг);

— наличием доступных средств коммуникаций;

— удаленность от центра России.

1.2.3. Список фирм-конкурентов

Для формирования видения положения оценочной компании на рынке необходимо определить, какие именно компании-конкуренты в наибольшей степени препятствуют реализации целей вашей компании. Используются различные приемы выбора. Полезность использования перечисленных приемов зависит от особенностей конъюнктурной ситуации на рынке и конкурентной позиции компании.

1. Выбор ближайших конкурентов, предлагающих аналогичные услуги. Выводы, сформированные на основании этого выбора, будут касаться текущих, позиционных преимуществ, их нельзя рассматривать на отдаленную перспективу и тем более строить на их основе долгосрочную антикризисную стратегию.

2. Выбор более мощных конкурентов в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Изучение данных конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация поведения компании на рынке, поиск новых путей и т.д.)

3. Выбор компаний, обладающих значительной суммарной долей на рынке (суммарная доля рынка более 50%), определяющих основные тенденции и традиции оценочного рынка, как в регионе, так и в масштабе страны.

4. Выбор всех возможных конкурентов. Кроме действующих компаний в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на оценочном рынке.

5. Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых компаний. Результаты анализа используются для определения стратегических конкурентных преимуществ.

(Обсуждаемое маркетинговое исследование направлено на проведение системного анализа конкуренции на рынке оценки имущества и бизнеса).

1.3. Модель М. Портера «5 сил конкуренции».

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U — образный характер, как показано на рисунке 6. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы «Бостонской консалтинговой группы» и программы PIMS, согласно модели Портера, небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Рассмотрим разновидность портфельной матрицы, получившей название «экран бизнеса», разработанной консультационной группой McKinsey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. При анализе каждого рынка выделяются факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем они объективно оцениваются, при использовании трёх уровней: низкого, высокого и среднего. Например, при характеристике рынка (отрасли) рассматриваются следующие основные факторы:

— размер рынка (внутреннего, мирового)

— географические преимущества рынка

— доля рынка, контролируемая фирмой

— характеристика продуктового ассортимента

При анализе факторов конкуренции определяется:

— уровень конкуренции на рынке

— преимущества лидеров отрасли

— чувствительность к товарам-заменителям

— относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трёх главных конкурентов)

— потенциал фирмы и её конкурентные преимущества

Для построения матрицы необходимо оценить

1. привлекательность отрасли:

— выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для освоения рынка, например, металлоконструкций)

— присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице)

— дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный); умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка.

Рейтинги привлекательности отрасли ранжируются от единицы – привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти – высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.

2. Оценить силу бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

Основные недостатки методов портфельного анализа, которые присущи и матрице McKinsey: трудности учёта рыночных отношений (границ и масштаба рынка), субъективность оценок позиций, статичный характер модели, слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из всего множества вариантов.

Конкурентный анализ проводится по трем основным элементам:

— структурный анализ конкурентного окружения (это 5 сил конкуренции по модели М.Портера)

— определение конкурентных позиций фирмы

Позицию фирмы в отрасли определяют:

1. Конкурентное преимущество. Два пути – низкие издержки и дифференциация. Низкие издержки означают способность представить сравнимый товар с меньшими, чем у конкурентов издержками. Дифференциация – способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

2. Сфера конкуренции (широта цели, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли) Фирма должна решить для себя, сколько разновидностей товаров она будет выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживать в каких районах мира продавать свою продукцию и в каких родственных отраслях она будет конкурировать.

Основная цель анализа конкуренции – оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты фирмы. Он предполагает ответы на следующие вопросы:

1. Каковы шансы фирм- конкурентов на успех

2. Как отдельный конкурент скорее всего отреагирует на возможные стратегические ходы других конкурентов

3. Каковы могут быть действия конкурентов на возможные многочисленные изменения в отрасли и внешнем окружении

4. Чего конкурент надеется добиться своим стратегическим ходом и как нашей фирме следует его рассматривать

Конкурентный анализ на рынке предполагает определение следующих данных:

— перечень основных конкурентов присутствующих на рынке и коммерческие данные о них;

— степень конкуренции (совершенная, несовершенная, монополия);

— структура конкуренции (доля каждого конкурента, качество товара конкурента, формы и методы рекламы, сбыта; сильные и слабые стороны конкурентов)

— характеристика товаров и товарной номенклатуры конкурентов, особенности товаров, делающих их предпочтительными для потребителя;

— ценовая политика конкурентов

— анализ потенциальных конкурентов

— изучение фирменной структуры рынка предполагает исследование поставщиков и посредников.

Анализ конкуренции по Портеру основан на том, что способность реализовать фирме свое конкурентное преимущество зависит не только от прямой конкуренции, но и от потенциальных конкурентов. Именно пять сил формируют потенциал рентабельности рынка товара. Эти силы меняются от рынка к рынку.

Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли.

1. Конкуренция внутри отрасли

2. Проникновение новых конкурентов

3. Угроза появления на рынке товаров-заменителей.

5. Возможности поставщиков.

Конкуренция среди функционирующих на рынке компаний следует старым схемам достижения более выгодного положения. Это тактические приемы типа предложения товаров по сниженным ценам, рекламных компаний, выброса на рынок больших масс товаров, представления потребителям дополнительных услуг и гарантий .

Соперничество, по мнению Портера, возникает в тех случаях, когда один или больше число конкурентов испытывает трудность или видят возможности улучшения своего положения. Интенсивность конкуренции может варьировать от вежливых форм до самых жестоких приемов.

Портер отмечает ряд следующих факторов, определяющих интенсивность конкуренцию:

1. Большое число конкурентов или примерное равенство их сил

3. Высокий уровень постоянных издержек в виде накладных расходов или стоимости товарно-материальных запасов

4. Отсутствие дифференциации

5. Количественный скачок в мощностях

6. Различного рода конкуренты

7. Высокая стратегическая значимость

8. Высокие выходные барьеры

Появление новых конкурентов . Это могут быть фирмы из следующих групп:

— фирмы вне рынка, которые легко преодолеют барьер входа

— приход на рынок создаст большой синергетический эффект

— логическое развитие их стратегии

Появление новых компаний ведет к росту производственных мощностей. Это может вызвать падение цен или повышение издержек или снижение их нормы прибыли. Портер выделяет 6 основных препятствий для проникновения на рынок новых конкурентов

1) Экономия на масштабах производства, которая означает сокращение издержек производства единицы продукции или услуг по мере роста объемов производства в единицу времени. Этот эффект отпугивает новых конкурентов, вынуждая их либо начинать дело в больших масштабах, которые потребуют огромных инвестиций, либо удар понесут существующие компании.

2) Дифференциация продукции, означающая, что действующие в отрасли компании имеют торговые марки и опираются на приверженность потребителей данной разновидности товара, которая является результатом маркетинга или существует по традиции. Новые конкуренты должны затратить немало денег, чтобы сломить устойчивое предпочтение покупателей.

3) Потребность в капитале, которая затрудняет начало дела в тех случаях, когда для ведения конкурентной борьбы необходимы крупные средства. Это препятствие может возрастать в зависимости от действия фактора неопределенности. Капитал может потребоваться не только для производства, но также для расширения кредитов потребителям, наращивания активов и покрытия начальных расходов.

4) Издержки конверсии, единовременные расходы, связанные с заменой своих поставщиков. Издержки конверсии могут включать переобучение персонала, приобретение нового производственного оборудования, необходимость технического обслуживания, новый дизайн продукции, риск приостановки производства.

Издержки перехода — одноразовые издержки которые требуются от покупателя при переходе от товара известного производителя к товару фирмы-новичка (это психологические затраты и реальные)

5) Нехватка каналов распределения, которая может воспрепятствовать появлению новых конкурентов в торговле. Новым участникам рынка приходится прибегать к снижению цен, субсидированной рекламе и другим стимулам, чтобы убедить оптовиков принять их продукцию, что снижает их рентабельность.

Кроме этого, влияет представление фирмы о силе реакции уже имеющихся конкурентов, т.е. способность фирмы к отпору.

— от прошлого опыта и агрессивности фирм к новичкам

— степени важности рынка товара для уже действующих на нем фирм

— доступности крупных финансовых ресурсов и степени их ликвидности

Ряд препятствий в виде дополнительных затрат, не связанных с экономией на объемах производства, а обусловлен наличием определенных действующих в отрасли преимуществ. В числе этих препятствий следует указать: патентованную технологию производства, доступ к сырью на благоприятных условиях, выгодное местоположение, первоопределенное удовлетворение заявок на государственные субсидии, лидерство в обладании ноу-хау или опытом. Эффект опыта особенно влияет в секторах с высокой долей ручного труда.

Товары–заменители – это товары, выполняющие ту же функцию для той же группы потребителей, но основанные на другой технологии. Замещение всегда возможно. Цены на товары-заменители определяют потолок цен, которые могут назначить фирмы, действующие на рынке товара. Рынок энергоресурсов. Товары-заменители демонстрируют тенденцию улучшения отношения качество/цена. Поиск таких товаров.

Потребители вступают в конкуренцию с отраслью, стремясь снизить цены и приобрести товары или услуги более высокого качества путем столкновения друг с другом конкурентов. Сила каждой из наиболее важных групп потребителей в отрасли зависит от факторов, которые характеризуют рыночную ситуацию. Группа покупателей обладает большой силой, если она соответствует следующим критериям:

1) она сконцентрирована или покупает относительно большие объемы товары;

2) продукция, которую она покупает, представляет важную часть затрат или закупок в отрасли производства;

3) продукция, которую она покупает, стандартизована или недифференцирована;

4) она нечувствительна к издержкам конверсии;

5) ее нормы прибыли невелики;

6) от продукции отрасли не зависит решающим образом качество собственной продукции или услуг потребителя;

7) она хорошо информирована.

Поставщики могут оказывать давление, угрожая поднять цену или снизить качество товаров или услуг. Поставщики, имеющие сильные позиции, могут снизить прибыльность отрасли которая не в состоянии покрыть рост издержек путем повышения цен. Условия, которые делают поставщиков сильными, сходны с теми, которые придают силу группам покупателей.

Группа поставщиков считается сильной, если она следует следующим критерия:

1) в ней доминирует несколько компаний, концентрация в ней выше, чем в отрасли, которой она продает свою продукцию.

2) Ей не приходится конкурировать с заменителями продукции, которые она продает отрасли

3) Рассматриваемая отрасль не является одним из наиболее важных заказчиков

4) Ее продукция имеет решающее значение для отрасли

5) Ее продукция дифференцирована.

6) Она представляет реальную угрозу для прямого проникновения покупателей в ее отрасль посредством вертикальной интеграции.

2. Диагностика конкуренции на примере услуг компании «Прораб».

2.1. 4Р-анализ компании «Прораб».

В компании “Прораб” принята комплексная политика маркетинга. Маркетинговой деятельностью в организации занимаются специальные работники. Основными составляющими комплекса маркетинга являются: продукт (в нашем случае это работы по ремонту квартир в новостройках либо отделке офисных помещений), цена (в нашем случае это цены за квадратный метр работы), каналы распространения (методы распространения и реализации услуг) и продвижение или стимулирование товара (то есть рекламная политика, что в нашей организации очень слабо развито).

— Производство фасадных работ;

— Производство штукатурных и лепных работ;

— Производство декоративных отделочных работ;

— Производство стекольных работ;

— Производство облицовочных работ;

— Монтаж подвесных (натяжных) потолков, панелей и плит с лицевой отделкой;

— Устройство выравнивающих стяжек перекрытий;

— Устройство покрытий из плит, плиток и унифицированных блоков;

— Устройство покрытий из древесины и изделий на ее основе;

— Устройство покрытий из полимерных материалов;

— Работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования:

— Устройство электроснабжения до 1000 В;

— Устройство электроосвещения для театрально-зрелещных и других специальных зданий;

— Устройство систем связи, радио, телевидения;

— Устройство охранной сигнализации и систем видеонаблюдения.

Стоимость работ зависит от состояния жилых и офисных помещений. В зданиях, находящихся в центре города, помещения дороже, чем в зданиях, находившихся на окраинах. Выгоднее заказывать отделку помещений на ранних стадиях строительства, таким образом, покупатель сам является инвестором. Если потребитель заказывает ремонт под ключ в новоприобретенной квартире это ему обойдётся значительно дешевле, чем ремонт существующей, так как такие дорогостоящие работы как демонтаж и другое уже выйдут из общей стоимости.

3) Способы реализации и рынок сбыта

Строительная продукция превращается в товар только на рынке, т.е. в процессе товарного обмена. В компании “Прораб” есть определенные маркетинговые усилия по продвижению строительной продукции на рынок, которые включают распределение, товародвижение, маркетинговые коммуникации. Выбор каналов распространения продукции, т.е. распределения и товародвижения строительной продукции и услуг, является одной из важнейших функций маркетинга.

Можно говорить о стратегических и тактических задачах распределения строительной продукции и услуг. В стратегическом плане распределение строительной продукции зависит от распределения производительных сил по территории страны, которые, в свою очередь, сами предопределяют потребность, а значит производство и реализацию строительной продукции и услуг. Поэтому в широком плане является определение прогноза размещения производительных сил на перспективу.

Тактические задачи распределения заключаются в следующем:

— закрепление старых заказчиков и привлечение новых;

— организация своевременного и качественного выполнения заказов на строительную продукцию и услуги по ремонту;

— максимально быстрое получение оплаты за выполненные работы и поставленную покупателям продукцию.

Каналы распределения различают по уровням, т.е. по количеству коммерческих посредников между т оваропроизводителем и потребителями. Для строительной продукции в можно выделить четыре уровня каналов распределения.

В последние годы самым распространенным каналом распределения строительной продукции является канал нулевого уровня, когда хозяйственные отношения по производству и реализации готовой продукции складываются между строительной организацией и заказчиками непосредственно. Располагая необходимыми инвестициями и зная конъюнктуру рынка подрядных работ, заказчик предпочитает сам работать с подрядчиком, избегая посредников. Впрочем, это и понятно, так как большинство объектов недвижимости строятся только на заказ, риск инвестиций достаточно высок, а потребительские запросы сугубо индивидуальны.

Контрактная организация как посредник между строительной организацией и заказчиком появляется, по меньшей мере, в двух случаях: при бюджетном финансировании строительства; при массовом производстве строительной продукции. При бюджетном финансировании строительства иногда функции заказчика и плательщика распределяются между различными органами. Плательщик в условиях конкурсного распределения объемов подрядных работ невольно выполняет функции коммерческого посредничества, так как фактически представляет интересы заказчиков для строительной организации и интересы подрядчика для заказчиков. Что касается массового производства строительной продукции, роли заказчика и покупателя могут принадлежать различным лицам. Так, нередко в роли заказчика коммунального жилья выступает орган местного самоуправления, а в роли покупателей — физические и юридические лица. Очевидно, что в этом случае функции органа местного самоуправления очень похожи на функции коммерческих посредников.

Канал распределения второго уровня, помимо названных работ, включает и инвестиционную компанию. В отличие от контрактной организации, которая распределяет преимущественно бюджетные средства, инвестиционная компания может аккумулировать инвестиции из всех источников, включая в первую очередь накопления домохозяйств. Если подобные накопления аккумулируются для жилищного строительства, то инвестиционная компания может направить их на финансирование подрядных работ через контрактные организации, которые чаще более профессионально могут судить о конъюнктуре рынка подрядных работ. На данном уровне процесс распределения строительной продукции принимает форму, при которой домохозяйства вкладывают средства в инвестиционные фонды, которые на договорной основе привлекают контрактные организации для более эффективного размещения инвестиций среди строительных организаций. Далее выкупленная инвестиционной компанией строительная продукция распределяется между вкладчиками.

Канал распределения третьего уровня возникает тогда, когда в рассмотренной цепочке появляется еще одно звено — посредник. В нашей схеме он дополняет комплекс коммерческого посредничества на рынке строительных работ, предлагая услуги как бы в розницу или мелким оптом. Проще говоря, находит заказчиков на услуги предоставляемые компанией и имеет свой %.

4) Продвижение и рекламная деятельность

Продвижение или стимулирование продукции развито очень слабо. Это один из основных значительных минусов организации. Рекламная политика практически не развита. У организации есть свой электронный адрес. Также информацию об организации можно найти в Интернете, однако собственного сайта у компании нет. В Интернете есть только информация о место нахождении и телефон.

2.2 Анализ конкурентов компании «Прораб».

Анализ конкуренции – важное направление маркетинговых исследований, имеющее целью уточнение вопросов привлекательности рынков и используется для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта.

Контроль за конкурентами дает возможность удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволяет фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.

В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке, кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.

Для комплексного анализа конкурента использовалась следующая информация:

— название фирмы-конкурента или потенциального конкурента;

— численность и состав персонала фирмы-конкурента;

— детальная структура организации фирмы-конкурента и ее подразделений;

— подробные данные о финансовом состоянии фирм-конкурентов;

— оценка рынка, на котором оперирует конкурент;

— подробная информация об имеющемся ряде товаров (услуг), включая их качество и цены;

— данные о доле обслуживаемого рынка по сегменту и в географическом аспекте;

— информация о рекламе и стимулировании сбыта, уровне затрат капиталов, времени, о выборе средств;

— информация об основных обслуживаемых сегментах потребителей. Оценка имиджа фирмы на рынке;

— данные о расходах на исследование и развитие, приобретение оборудования. Изучение основных направлений развития и географического охвата;

— информация об уровне, сроке службы, использовании, производительности, степени загрузки, политике в области замены оборудования;

— данные об основных поставщиках;

— информация о персонале (численность, взаимоотношения, продуктивность работы, ставки заработной платы, политика поощрений и санкций);

— данные об основных служащих;

— данные о системах контроля, информации и планирования.

Важное значение имеют анализ стратегии и оценка стратегических возможностей.

Стратегия основных конкурентов анализируется для оценки их сильных и слабых сторон, чтобы выработать стратегические альтернативы фирмы и определить наиболее вероятные ответные действия конкурентов на стратегические маневры фирмы.

Анализ стратегии конкурента действует в следующих направлениях:

— оценка цели фирмы-конкурента;

— оценка перспективы улучшения ее деятельности;

— оценка сильных и слабых сторон конкурента;

— оценка способности фирмы приспосабливаться к изменяющимся рыночным условиям;

— оценка квалификации персонала;

— оценка деятельности высшего руководства.

В таблице представлена информация по конкурентам фирмы «Прораб», оказывающей услуги по ремонтным работам.

Общестроительные, отделочные, санитарно-технические работы

работы по строительству, реконструкции и ремонту объектов промышленного, социального, культурного назначения, жилых и административных зданий

строительство, реконструкция и капитальный ремонт зданий и сооружений любой сложности

Общестроительные, электротехнические, отделочные работы, ремонт помещений, проектные работы

ООО фирма «Строительные технологии»

поставки отделочных материалов, отделочные работы «под ключ»

капитальное строительство объектов жилого и производственного назначения, реконструкция и капитальный ремонт зданий

Конкурентами «Прораб» являются такие фирмы г. Ульяновска как: ООО «АИ_КОМ», ООО фирма «Руслан», ООО СК «Лазурь», ООО фирма «Строительные технологии», ООО «Славяне».

Конкуренция на рынке ремонтных услуг и установки пластиковых окон г. Ульяновска очень высока. Сегодня в этой сфере действует огромное количество, как законных, так и незаконных организаций. Большинство фирм, оказывающих ремонтные услуги, не имеют большого штата персонала. Исключение составляют фирмы, занимающиеся помимо ремонта и реставрации также капитальным строительством. В качестве примера можно привести фирму «Руслан», численность работников которой составляет 420 человек. Это связано с особенностями ремонтного бизнеса, заключающимися в том, что создавать крупную специализированную фирму со штатом специалистов обычно неэффективно и непроизводительно. Часть людей будет простаивать. В этом бизнесе лучше выживают небольшие мобильные структуры, которые при увеличении количества заказов могут просто нанять дополнительных специалистов со стороны.

Рынок ремонтных услуг, на котором функционирует «Прораб»сегодня включает в себя услуги, предлагаемые частными бригадами и услуги профессиональных фирм разного уровня. Главным преимуществом частных бригад являются низкая стоимость и отсутствие бумажной волокиты. Профессиональные фирмы же предоставляют клиентам гарантии по качеству ремонта. Профессиональные фирмы на рынке ремонтных услуг подразделяются на: специализированные и оказывающие широкий спектр услуг в области строительства. К специализированным относятся: «Злата-2», занимающаяся ремонтно-реставрационными работами, ООО «Реставратор» — реставрационными работами. Для остальных конкурентов характерна диверсификация деятельности. Так помимо ремонтных услуг фирмы ООО «АИ_КОМ», ООО «Руслан», ООО СК «Лазурь», ООО «Славяне» выполняют также общестроительные работы, а фирма «Строительные технологии» занимается поставками отделочных материалов.

Номенклатура услуг, оказываемых фирмами-конкурентами примерно одинакова. Ниже приведен перечень стандартных услуг, оказываемых фирмой «АИ_КОМ»:

— Производство фасадных работ;

— Производство штукатурных и лепных работ;

— Производство декоративных отделочных работ;

— Производство стекольных работ;

— Производство облицовочных работ;

— Монтаж подвесных (натяжных) потолков, панелей и плит с лицевой отделкой;

— Устройство выравнивающих стяжек перекрытий;

— Устройство покрытий из плит, плиток и унифицированных блоков;

— Устройство покрытий из древесины и изделий на ее основе;

— Устройство покрытий из полимерных материалов;

— Работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования:

— Устройство электроснабжения до 1000В;

— Устройство электроосвещения для театрально-зрелещных и других специальных зданий;

— Устройство систем связи, радио, телевидения;

— Устройство охранной сигнализации и систем видеонаблюдения.

Кроме того «АИ_КОМ» в соответствии с требованиями современного рынка оказывает следующие виды услуг:

— архитектурное проектирование домов, коттеджей, производственных помещений;

— перепланировка и реконструкция помещений и зданий;

— проектирование и дизайн интерьеров;

— проектирование и изготовление нестандартной мебели.

Из вышеперечисленных услуг «Прораб» не оказывает следующие:

— проектирование и изготовление нестандартной мебели.

Анализируя конкурентов, необходимо оценить их текущие задачи, стратегии, главные достоинства и недостатки и спрогнозировать их возможные действия в будущем.

Кратко охарактеризуем задачи стратегии, достоинства и недостатки основных конкурентов «Прораб». При оценке будем опираться на то, что основными достоинствами компаний, предлагающих ремонтные услуги и претендующих на серьезные позиции на данном рынке, являются репутация и квалифицированный персонал.

— широкая номенклатура оказываемых услуг, включая не оказываемые фирмой «Прораб»;

— возможность привлекать к работе лучших специалистов региона;

— подготовка и внедрение перспективных инвестиционных проектов;

— возможность бесплатного вызова специалиста на объект;

— специализация на работе с мелкими клиентами.

— небольшой опыт работы на рынке (1,5 года).

Оценить стратегию фирмы «АИ_КОМ» можно по провозглашенному намерению «проводить в компании политику ответственности и устремленности в будущее». А также, по словам директора фирмы: «Наше будущее целиком и полностью зависит от качества выполняемых нами работ и от максимального удовлетворения пожеланий и чаяний наших заказчиков». Отсюда можно сделать вывод, что фирма планирует в ближайшее время расширить свою долю на рынке, путем привлечения новых клиентов. Поэтому проводит активную коммуникационную политику.

— пять лет подряд фирма побеждает во Всероссийском конкурсе на лучшую строительную организацию;

— большой опыт работы – 15 лет;

— многочисленные награды и звания директора и сотрудников фирмы, что свидетельствует об опыте и высокой квалификации сотрудников;

— мощная производственная база, транспорт и механизмы, позволяющие выполнять практически весь комплекс работ;

— хорошая репутация фирмы и благоприятный имидж;

— не специализируется на работе с мелкими клиентами.

Стратегией фирмы «Руслан» является: повышение осведомленности клиентов о фирме, поддержание благоприятного образа фирмы, более полное удовлетворение потребностей клиентов, путем увеличения числа оказываемых дополнительных услуг, повышение качества портфеля заказов.

— высокая квалификация работников;

— бесплатный выезд специалиста на объект;

ООО «Реставратор» (холдинг «Строительные компании Мазанова»)

— использование рабочих высокого класса

Теперь охарактеризуем достоинства и недостатки фирмы «Прораб».

— наличие собственной проектной группы;

— опыт участия в крупных реставрационных работах.

— отсутствие мощной производственной базы, достаточного количества транспорта и механизмов;

— низкая степень осведомленности о фирме;

— отсутствие услуг, оказываемых фирмами-конкурентами (ландшафтный дизайн; фитодизайн; авторский надзор; проектирование и изготовление нестандартной мебели; консультации архитекторов; согласование перепланировки жилья специалистом фирмы);

— нестабильное финансовое состояние фирмы;

— не соблюдение сроков сдачи объекта;

— отсутствие налаженных хозяйственных связей с поставщиками

2.3. Перспективы развития компании «Прораб».

Основными направлениями в маркетинге компании на данный момент являются:

1) Расширение производства. Увеличение объемов продаж и выход на первые места по всем показателям мирового кондитерского рынка

2) Инновационная деятельность. Научный отдел компании активно стремится к повышению качества старой продукцию и разработке новой

3) Увеличение рынка сбыта. Отдел торговых представителей стабильно работает над расширением клиентской базы по всем городам России в поиске новых каналов сбыта

4) Маркетинг и аналитический отделы компании стабильно работают над изучением рынка спроса и предложения, постоянный анализ конкуренции дает огромные преимущества и перспективы для “Сладко”.

Пути совершенствования маркетинговой деятельности многообразны. При выборе тех или иных направлений преобразований определяют их влияние на выполнение целевых программ, экономичность, оперативность и надежность системы маркетинга, и повышение ее конкурентоспособности, положение предприятия в конкретной среде и т.д. Проанализируем некоторые из этих направлений.

— Создание целостной, гибкой системы маркетинга, которая была бы адаптивной и восприимчивой к спросу потребителей, рыночным изменениям, маркетинговым инновациям, интеллектуальному сервису, международному бизнесу. На предприятиях целесообразно создавать службу маркетинга, которая была бы главным структурно-функциональным звеном маркетингового управления и обеспечивала бы взаимодействие работников аппарата управления и сферы производства. Когда система маркетинга научно организована и функционирует в программном режиме, она является не только надежной и экономичной, но и самоорганизующейся, а также самоуправляемой.

— Рационализация маркетинговой функциональной организации обеспечивает четкое распределение должностных функций между работниками управления и производства. Закрепление функций за службой маркетинга и за другими работниками сфер управления и производства создает возможности для программного маркетинга.

— Улучшение кадровой политики и работы с кадрами. Передовые предприятия много внимания уделяют подготовке, повышению квалификации маркетологов, а также вопросам маркетинговой подготовки общехозяйственных специалистов и руководителей.

— Механизация, компьютеризация и автоматизация маркетинговой деятельности предполагает широкое применение технических средств в работе маркетинговых информационных систем, систем управления маркетингом, организационно-технического оснащения.

Маркетинг может выполнять свою роль при условии, если создана, отлажена на предприятии и эффективно функционирует система маркетинга.

Исходя из проведенного анализа достоинств и недостатков фирм-конкурентов, можно сделать следующие выводы.

1) Фирма «Прораб» оказывает весь набор стандартных услуг, предлагаемых фирмами-конкурентами. Но не оказывает некоторые услуги предлагаемые, например, фирмой «АИ_КОМ» такие как: ландшафтный дизайн, фитодизайн, авторский надзор, проектирование и изготовление нестандартной мебели. Соответственно компания “Прораб” должна создать на базе компаний полный перечень услуг аналогичных конкурентов, а так же разработать новые виды услуг, отсутствующие в данном сегменте рынка

2) У фирмы «Прораб» отсутствует четко сформулированная стратегия. Соответственно важным аспектом для развития является данная задача: сформулировать стратегию компании.

3) «Прораб» не проводит активную коммуникационную политику, направленную на поддержание имиджа и привлечение новых клиентов как фирма «Руслан». Соответственно в этом направлении развития компании требуется вложить не мало усилий с целью достижения оптимального результата.

Это слабые стороны фирмы, которые могут стать препятствием в борьбе за привлечение клиентов. Их надо стабильно укреплять для развития компании и выхода на первые места на рынке данного сегмента услуг. При этом ни в коем случае нельзя понижать уровень преимуществ. Развитие должно быть стабильным по обоим направлениям: Укрепление слабых сторон и стабильное развитие существующих конкурентных преимуществ.

В условиях постоянно меняющегося состояния маркетинговой среды предпринимательские структуры оказываются в сфере конкуренции, которая может быть функциональной, видовой и маркетинговой.

Конкуренция рассматривается как фактор, регулирующий соответствие частных и общественных интересов, как «невидимая рука» рынка (А. Смит), уравнивающая нормы прибыли в целях оптимального распределения труда и капитала. Конкуренция один из сущностных признаков рынка, форма взаимного соперничества субъектов маркетинговой системы и механизма регулирования осуществленного производства. Как общественная форма взаимодействия субъектов конкуренция выступает предпосылкой реализации индивидуальных экономических интересов каждого субъекта, вовлеченного в борьбу между двумя, более или менее четко обозначенными соперниками по бизнесу.

Конкуренция выступает также инструментом в устранении и предотвращении монополий.

Для маркетолога важно видеть в конкуренции процесс соперничества между субъектами рынка (юридическими или физическими), которые осуществляют предпринимательскую деятельность и заинтересованы в достижении аналогичных целей. В маркетинге такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителей. Смысл конкурентной борьбы заключается в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов, а не в действиях против предприятий-соперников. Но, чтобы выиграть в конкурентной борьбе нужно обладать определенным преимуществом на рынке, уметь создать факторы превосходства над конкурентами в сфере потребительских характеристик товара и средств его продвижения на рынке.

В целях своевременного наличия приоритетов и эффективной стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и основанной на сильных сторонах деятельности предприятия, любая фирма должна постоянно осуществлять текущий контроль и анализ конкурентного преимущества (превосходства) на рынке, на котором она и конкурирующая фирма предлагают аналогичные по потребительскому спросу товары или услуги.

1. Азоев ГЛ., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: ОАО «Типография «Новости»», 2000. — 256 с.

2. Азоев Г.Л. Анализ деятельности конкурентов. Учебноепособие. М.:ГАУ, 2005.-75 с.

3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.:ЦЭИМ, 1996.-207 с.

4. Афанасьев М.П. Маркетинг. Стратегия и практика фирмы. М.:Финстатинформ, 2005-120 с.

5. Баззел Р.Д., Комс Д.Ф., БраунР.В. Информация и риск в маркетинге. М.:Финстатинформ, 2003. — 95 с.

6. Бакетт М. Фермерское производство: организация, управление, анализ. — М.: Агропромиздат, 2009.

7. Баркан Д.И. «Управление фирмой в условиях рынка: Маркетинг – ключ к успеху», 2001г.

8. Капустина Н.Е. «Теория и практика маркетинга в США», 2001г.

9. Клюня В.Л., Сильванович В.И. Международный менеджмент: учеб. пособие / В.Л. Клюня, В.И. Сильванович. – Гродно: ГрГУ, 2005. – 184 с.

10. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учеб. пособие. – Спб.: Любавич, 2000. – 284 с.

11. Котлер Ф. «Основы маркетинга» второе европейское издание, 2005г..

12. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М.: Юрайт-М, 2001. – 224 с.

13. Олехнович Г.И. Конкурентные стратегии на мировых рынках: курс лекций / Г.И. Олехнович. – М.: Изд-во деловой и учебной литературы, 2005. – 256 с.

14. Портер М. Конкуренция. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. – 475 с.

15. Портер М. Международная конкуренция. ─ М.: Междунар. отношения, 1993. ─ 896 с.

16. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. – 892 с.

17. Хруцкий В.Е. «Современный маркетинг», 2005г.

источник

Название: «Анализ конкуренции на рынке конкретного товара»
Раздел: Остальные рефераты
Тип: реферат Добавлен 05:44:32 24 августа 2012 Похожие работы
Просмотров: 3484 Комментариев: 6 Оценило: 0 человек Средний балл: 0 Оценка: неизвестно Скачать