Меню Рубрики

Анализ как функция управления предприятием

Анализ или аналитическая функция связана с изучением итогов выполнения планов и заказов, определением влияющих факторов, выявлением резервов, изучением тенденций развития и т.п. Выполняется анализ разными специалистами в зависимости от сложности и уровня анализируемого объекта или процесса. Анализ результатов хозяйственной деятельности фирмы за год и более проводят специалисты, а на уровне цеха, отдела – менеджер этого уровня (начальник или его заместитель) совместно со специалистом – экономистом.

Анализ— процесс генерирования альтернатив на основании складывающейся на объекте ситуации и желаемых значений параметров, задаваемых на фазе «Планирование», с одной стороны, и постановка диагноза и выявление причин отклонения движения системы от заданной траектории, с другой стороны. На основе учтенных данных формулируются выводы о различных сторонах работы предприятия.

Планирование любой деятельности начинается с анализа ситуации, т. к. без результатов анализа невозможно определить, какие возможности и ресурсы имеются в наличии, какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана, сколько времени уйдет на его выполнение, являются ли затраты ресурсов приемлемыми, а также невозможно определить нужно ли планирование вообще и, следовательно, невозможно построить план.

После проведения анализа ситуации выявляются проблемы и свободные ресурсы. При составлении планов проблемы лягут в основу целей, а свободные ресурсы послужат средством к достижению этих целей.

Планирование — функция управления

Планирование (плановая функция) состоит в разработке и реализации планов по выполнению поставленных задач. Например, бизнес-план для всей фирмы, план производства, план маркетинговых исследований, финансовый план, план проведения научно-исследовательской работы и т.п. на различные сроки (год, квартал, месяц, день).

Планирование— это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений, которое вырабатывается на основе целей, формулируемых вышестоящей организацией, и альтернатив, генерируемых на фазе «Анализ». В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. В экономике планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы тесно взаимосвязаны между собой. По мнению многих авторов, планирование – одна из важнейших функций управления.

Процесс планирования проходит в 4 этапа.

Этапы процесса планирования

· определение конкретных, детализированных целей на заданный,

· сравнительно короткий период времени;

· определение задач и средств их решения;

· контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе, поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого.

Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из назначения и основных принципов предприятия, формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те — до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы: материальные, финансовые, кадровые, временные — и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимы резервы на случай непредвиденных обстоятельств. Иногда отождествляют стратегическое и долгосрочное, тактическое и краткосрочное управление, но это не всегда верно.

Любая серьезная экономическая система стратегического управления должна включать в себя управляющую (информационную) подсистему, обрабатывающую и актуализирующую стратегическую информацию об инновационных мероприятиях, о состоянии рынков товаров, услуг и ценных бумаг, о ресурсном обеспечении, о финансовых условиях и критериях, о принципах и методах управления и др.

Результаты планирования часто оформляют в виде «бизнес-плана». Бизнес-план является одним из первых обобщающих документов обоснования инвестиций и содержит данные о виде и объемах выпуска продукции, характеристики рынков сбыта и сырья, потребность производства в земельных, энергетических и трудовых ресурсах, а также содержит ряд показателей, дающих представление о коммерческой, бюджетной и экономической эффективности рассматриваемого проекта и в первую очередь представляющих интерес для участников-инвесторов проекта.

Ясно, что реально используемые фирмами технологии планирования достаточно сложны. Обычно им занимаются специальные подразделения. Полезными оказываются математические методы планирования. В 1975 г . Нобелевскую премию по экономике получили советский математик Леонид Витальевич Канторович и американский экономист Тьяллинг Купманс (родился в Нидерландах). Премия была присуждена за разработку теории оптимального использования ресурсов, которая составляет важную часть математического арсенала плановика.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Только сон приблежает студента к концу лекции. А чужой храп его отдаляет. 8882 — | 7568 — или читать все.

источник

Автор: Анатолий Георгиевич Пopшнeв, доктор экономических наук, профессор, член-корреспондент РАН, заведующий кафедрой маркетинга Государственного университета управления | Источник: Elitarium

Одной из важнейших проблем организации менеджмента является определение целенаправленности его системы, т. е. установление главной (общей) цели существования фирмы. Цель — это желаемое состояние системы. Существуют два вида целей: развития и стабилизации.

Цели, составляющие общую цель фирмы, должны обладать рядом характеристик:

1. конкретностью (определенный результат);

2. обозримостью (краткосрочность, долгосрочность);

3. реальностью (достижимость);

4. взаимосвязанностью (согласованность с другими целями);

5. эффективностью (результативность и прибыльность).

Главное — определить цели, которые отвечают интересам фирмы, а следовательно, определить функции управления, реализующие эти цели.

Цели реализуются через функции управления. Реализация каждой функции обеспечивается соответствующим управленческим подразделением, которое является структурным элементом системы управления. Обоснованность существования в системе управления структурных подразделений всегда определяется их функциями. В свою очередь эффективность работы каждого подразделения зависит от его внутренней структуры, элементы которой (группы и отдельные работники) определяются составляющими данные функции операциями.

Функции управления порождаются разделением труда, объединяя однородные по характеру и общности промежуточных целей элементы совокупного воздействия, т. е. отдельные управленческие работы. Чтобы назвать функции управления, необходимо определить признаки однородности и общности целей, элементов целенаправленного воздействия. Ни одна из функций сама по себе или простая сумма функций не дают представления об управлении. Только в неразрывном единстве, взаимодействии они образуют единый управленческий цикл.

Любая функция управления состоит из пяти видов управленческой деятельности, обладающих относительной самостоятельнОстью:

Каждый предыдущий вид деятельности является необходимой предпосылкой последующего, пока данная функция не будет полностью реализована. Значит, степень полноты реализации функции управления зависит от комплексности управленческой деятельности.

Чтобы понять содержание каждой функции управления, необходимо представить ее как совокупность указанных пяти основных видов взаимосвязанных управленческих действий. Для ясности проиллюстрируем это на функции планирования при разработке конкретного плана. Этой работой занимается значительная группа сотрудников. Для достижения цели (разработка плана) их деятельность необходимо спланировать, организовать, скоординировать, активизировать и проконтролировать. На этом примере можно видеть различие понятий «планирование» как функции управления и «планирование» как ее составляющей, одного из пяти управленческих действий этой функции. Точно так же, если группа сотрудников разрабатывает систему поощрения работников фирмы, то их работу нужно планировать, организовывать, координировать, активизировать (поощрять) и контролировать. То есть при выполнении функции управления «активизация» работников нужно активизировать.

Рассмотрим теперь виды управленческих действий.

1. Первый вид — планирование,

Т. е. определение оптимального результата при заданных ограничениях по времени и ресурсам. В любом управленческом решении, распоряжении всегда есть ответы на вопросы: кто должен сделать, что, сколько и когда.

2. На вопрос, как сделать, позволяет дать ответ второй вид управленческой деятельности — организация,

Т. е. определение путей, методов и средств достижения поставленной цели. При анализе реализации функций необходимо самым серьезным образом проверять, на каком иерархическом уровне руководства реализуется стратегия организации, а на каком — тактика.

3. Третий вид — координация, или гармонизация,

Т. е. установление гармонии в совместном труде участников планируемого процесса. Анализируя функции по этому виду деятельности, необходимо обратить внимание на время реализации. Как правило, на практике этот вид управленческой деятельности осуществляется в ходе производственного процесса, а не до его начала. Отсюда огромное количество так называемых пятиминуток, длящихся зачастую по несколько часов. Поэтому при анализе функций целесообразно обратить внимание на протоколы различных совещаний, на которых в основном в оперативном порядке решаются вопросы координации.

4. Четвертый вид — активизация, или стимулирование,

Т. е. создание таких условий труда, при которых каждый работник трудился бы с наивысшей отдачей.

5. Пятый вид управленческой деятельности — контроль

— должен быть особенно тщательно выполнен. На практике, к сожалению, происходит смешение контроля и учета. Часто вместо того, чтобы прогнозировать ход работ, значительную часть времени расходуют на выявление причин срыва заданий. Контроль — это прежде всего прогнозирование отклонений и своевременное их предупреждение. Не допустить отклонений — вот главная задача совершенной системы менеджмента.

Менеджмент предполагает комплексность в реализации функций управления. Для эффективности менеджмента необходимо рассмотреть:

всю сумму функций, составляющих содержание управления, и установить степень соответствия этой суммы целям и задачам, стоящим перед данной конкретной системой управления; комплексность реализации каждой функции по видам деятельности, скоординированность долей функции при их реализации разными исполнителями и трудоемкость выполнения функции с учетом равной напряженности труда; процедуры реализации каждой функции в целях упрощения и совершенствования технологии их выполнения.

Анализ эффективности реализации функции позволит также более четко определить обязанности и права работников аппарата управления и на этой основе спроектировать более рациональную систему менеджмента.

Функции являются основой менеджмента. Состав и численность аппарата управления в целом, равно как состав и численность работников входящих в него подразделений, определяются функциями управления и составляющими их операциями. Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления.

Деятельность аппарата управления направлена на то, чтобы объединить в общем потоке управленческого труда все относительно обособленные, хотя и неразрывно связанные управленческие функции. Поэтому важное значение имеет анализ функционального аппарата менеджмента.

Анализ функций управления дает возможность систематизировать знания о динамике, темпах и направлениях развития, причинных связях и взаимосвязях функций, резервах совершенствования их организации. Анализ функций управления — составляющая менеджмента, а результаты анализа — основа для совершенствования существующей системы управления.

Выбор объекта анализа зависит от задач его проведения. Можно выявить виды работ, тесно взаимосвязанные и в то же время представляющие единую функцию управления, обосновать общесистемную информацию, распределение прав и обязанностей в системе управления. В качестве объекта анализа принимаются функции всей системы, затем проводится общий системный анализ. А при необходимости обоснования специфической информации за объект анализа берут подфункцию (функциональную подсистему), в состав которой входит этот круг работ.

Анализ отдельных операций на рабочем месте проводится в тех случаях, когда нужно выделить работы, требующие равной квалификации управленческого персонала.

Содержание анализа функций управления состоит:

    в контроле за ходом их выполнения; оценке соответствия подразделения функциям управления; выявлении резервов распределения функций и их частей между подразделениями, а также прав и обязанностей между работниками управления; разработке мероприятий по использованию резервов.

Многогранность анализа, необходимость поисков резервов на всех уровнях управления при выполнении каждой функции требуют строгого распределения ответственности между всеми звеньями в проведении этой аналитической работы. Все подразделения и службы должны вести текущий, оперативный анализ и участвовать в изучении работы по функциям или подфункциям, операциям. Выполнение комплексного анализа закрепляется за определенными службами (подразделениями по организации управления), которые должны координировать работу управленческого аппарата в соответствии с функциями, отвечающими стоящим перед ним целям и задачам.

Исходными данными для анализа могут быть: результаты анкетного опроса или интервью; наблюдение за ходом управления (фотографии рабочего дня, длительное наблюдение за работой функционального отдела и т. д.); анализ документооборота; изучение нормативно-инструктивныхматериалов, отчетов о выполнении работ, заключений комиссий, протоколов совещаний, собраний и др.

В процессе анализа функций управления изучаются:

соответствие целей управляемого объекта содержанию работ по функциям управления; содержание работ каждой функции по уровням управления; распределение функций управления по подразделениям; распределение прав и обязанностей между работниками аппарата управления; связи функций управления.

Все это основные направления анализа функций управления. Независимо от объекта, методов и направлений проведения он должен осуществляться в строгой последовательности: составляется программа анализа, проводятся отбор исходных данных и их изучение, обобщаются результаты анализа и даются соответствующие рекомендации.

Результаты анализа функций управления могут быть выражены в виде:

функциональной (экономико-организационной) модели управления, которая отражает взаимосвязь функций управления и конкретных исполнителей; функциограммы (функциональной диаграммы), которая показывает, как связаны между собой подразделения в статике; графика выполнения работ (сетевого или календарного), отражающего динамику выполнения работ и их взаимосвязь.

Читайте также:  К чаадаеву анализ какой жанр

Результатом анализа могут быть мероприятия, направленные на:

отделение вспомогательных и рутинно-расчетных работ; рационализацию связи между работниками и исполнителями; выделение общих работ для системы управления в целом, результаты которых используются всеми подразделениями; выделение координирующих межфункциональных работ.

Таким образом, основными направлениями анализа функций управления являются исследование всей их суммы, которая составляет содержание управления, установление степени ее соответствия целям и задачам, стоящим перед объектом управления, а также совершенствование его организации.

источник

Сущность и цель управленческого анализа

1. Сущность и цель управленческого анализа.

2. Управленческий анализ как функция управления.

3. Принципы организации и особенности управленческого анализа.

4. Направления и основные этапы управленческого анализа.

5. Взаимодействие управленческого анализа и логистики.

6. Управленческий анализ и контроллинг.

Создание рыночной системы с ее жесткими требованиями к конечным результатам, дифференциация интересов пользователей бухгалтерской информации, преобразования в бухгалтерском учете делают правомерным в рамках единой системы бухгалтерского учета и экономического анализа выделение функциональных уровней: управленческого (производственного) и финансового учета и анализа.

Развивающаяся теория и практика отечественного управленческого учета, ее сближение с зарубежным учетом вызывают необходимость пересмотра традиционных представлений и подходов к системе управленческого учета и экономического управленческого анализа. Выделение самостоятельного управленческого учета и анализа позволяет более четко управлять ресурсами и затратами, ориентируя их на конечные результаты: объем продукции, прибыль, маржу.

Управленческий учет и анализ призваны решать вопросы формирования затрат, эффективности использования ресурсов, а также производства и реализации продукции, однако каждый из них направлен на конечный результат только в пределах своих объектов решений. То есть управленческий анализ сопровождает управленческий учет, базируется на его информации, обеспечивая принятие управленческих решений. Это дает возможность при общности целей углубить рассмотрение частных вопросов и способствует более эффективному управлению предприятием в условиях рынка:

Систему целей управленческого анализа можно представить следующим образом:

1) оценка места предприятия на рынке данного товара:

определение организационно-технических возможностей предприятия;

выявление конкурентоспособности продукции, емкости рынка;

2) анализ ресурсных возможностей увеличения объема производства и продаж за счет лучшего использования основных факторов производства: средств труда, предметов труда и трудовых ресурсов;

3) оценка возможных результатов производства и реализации продукции и путей ускорения этих процессов.

4) принятие решений по ассортименту и качеству продукции, запуску в производство новых ее образцов;

5) выработка стратегии управления затратами на производство по отклонениям, по центрам затрат, центрам ответственности;

6) определение политики ценообразования;

7) анализ взаимосвязи объема продаж, затрат и прибыли с целью управления безубыточностью производства.

Основными задачами управленческого анализа являются:

• оценка хозяйственной ситуации;

• выявление положительных и отрицательных факторов и причин действующего состояния;

• подготовка принимаемых управленческих решений;

• выявление и мобилизация резервов повышения эффективности хозяйственной деятельности.

Таким образом, от правильности и результативности внутреннего управленческого учета и анализа зависит основной результат – прибыль, которая затем становится объектом финансового (внешнего) анализа. В этом единство целей, но различие объектов управленческого и финансового учета и анализа. Каждый из них решает свою задачу единой стратегии бухгалтерского учета и анализа на предприятии.

Процесс управления – это непрерывный, целенаправленный социально-экономический и организационно-технический процесс, осуществляемый с помощью различных методов и технических средств для достижения поставленных задач.

Основной целью системы управления является обеспечение условий, необходимых для реализации поставленных целей, а среди них решающее место отводится экономическим методам целенаправленного воздействия на объект управления.

В системе управления выделяются управляющая и управляемая система. Под управляющей системой понимается совокупность органов (руководство предприятия разных уровней, являющееся основным потребителем данных управленческого анализа), средств, инструментов и методов управления. Под управляемой – чаще всего производственный процесс. Управляющая и управляемая системы взаимосвязаны и представляют собой замкнутый контур управления.

Выработка управляющего решения составляет одну из главных задач процесса управления. Хотя каждое управленческое решение является уникальным и не может быть представлено как связанное с какими-либо правилами, этапами или временными ограничениями, оно подчиняется определенной внутренней логике.

Цикл принятия решений включает следующие этапы:

— определение целей и задач;

— поиск альтернативных курсов (вариантов) действий;

— выбор оптимального курса действия из альтернативных вариантов;

— осуществление выбранного варианта;

— сравнение полученных и планируемых результатов;

Экономический анализ в процессе управления выступает как элемент обратной связи между управляющей и управляемой системой. Он позволяет уменьшить неопределенность исходной информации и риск, связанный с выбором правильного решения, на всех основных фазах выработки решений:

1) изучение исходного положения, сбор и передача информации о фактическом состоянии объекта управления – важный аспект аналитической работы органов управления, позволяющий определить современные и будущие условия, в которых находится объект управления, и сравнивать их с общими целями, для того чтобы сформулировать основные проблемы решений;

2) обработка информации, подготовка и принятие решений. В этой фазе производится всесторонняя обработка информации, разрабатываются возможные альтернативы вариантов, определяются критерии. Осуществляется разработка проектов, их технико-экономическое обоснование, определение общих целей и задач при учете имеющихся ресурсов. Задачей экономического анализа на данном этапе является выбор лучшего варианта;

3) организация и осуществление решений, выдача команд объекту управления для устранения выявленных отклонений;

4) расчет и контроль осуществления решений. На этом этапе анализируется фактическая эффективность решений. Одним из важнейших видов решений является план, а экономический анализ выступает инструментом обоснования планов, выбора вариантов, оценки степени их выполнения и факторов, повлиявших на отклонение от плана.

Говоря о роли экономического анализа в процессе управления организацией, необходимо выделить следующие моменты:

— он позволяет установить основные закономерности развития предприятия, выявить внутренние и внешние факторы, стабильный или случайный характер отклонений и является инструментом обоснованного планирования;

— способствует лучшему использованию ресурсов, выявляя неиспользованные возможности, указывая направления поиска резервов и пути их реализации;

— воздействует на совершенствование механизма безубыточности предприятия, а также самой системы управления, вскрывая ее недостатки, указывая пути лучшей организации управления.

Дата добавления: 2014-01-03 ; Просмотров: 858 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

источник

Анализ как функция управления

Общая характеристика анализа

Термин «анализ» (от гр. апаlуsis — разло­жение) традиционно предполагает мыс­ленное или реальное разделение объек­та на элементы, части, что позволяет упростить познание объекта. Анализ неразрыв­но связан с синтезом (объединением частей в целое) и чаще всего выступает синонимом на­учного исследования как такового.

Анализ — особый вид умственной, познава­тельной деятельности руководителей и специа­листов-аналитиков, системное и постоянно об­новляемое познание содержания, структуры, взаимодействий между отдельными элементами управляемого объекта и его динамики.

Анализ — это функция управления, исполь­зующая средства и методы изучения обстанов­ки, проблем, ситуаций путем выявления и со­поставления свойств и характеристик объектов исследования по установленным критериям и показателям для определения состояния этих объектов, их особенностей и тенденций измене­ния.

Анализ, как правило, критичен. Хотя он ис­пользуется для выявления позитивных аспектов

и стимулирования их создания, его главная цель — создание гно­сеологических предпосылок для развития, а это требует сосредо­точения на угрозах внешней среды, недостатках и слабых сторо­нах управляемой системы, процессов управления, личностей ру­ководителей и др.

В рыночных условиях возникает много трудностей, связан­ных с многочисленностью субъектов и факторов рынка, с боль­шой степенью неопределенности и риска, поэтому неизбежно возрастают роль и значимость квалифицированного анализа. Причем от его достоверности и обоснованности в определяющей степени зависят направленность и результативность всех функ­ций системы менеджмента.

Успех или, наоборот, неудача одной из конкурирующих сто­рон в современной рыночной обстановке предопределяется со­отношением их коллективного интеллекта, качеством информа­ции и эффективностью использования этих ресурсов для анали­за конъюнктуры и принятия соответствующих решений. Чтобы победить в противоборстве умов, нужно правильно анализиро­вать состояние и развитие социально-экономической обстанов­ки, понимать интересы своей страны, региона, коллектива и кон­кретного человека. Конечные результаты работы органов власти и управления, эффективность их деятельности находятся в пря­мой зависимости от качества анализа.

Анализ внешней среды в целом представлен несколько ранее и использует технологии SWOT-, SNW-, PEST-анализа и др.*. Популярны методы и технологии анализа рынка (конкурентов, поставщиков, посредников), поведения потребителей, соотно­шения спроса и предложения, позиций фирм на рынке и сравни­тельной конкурентоспособности товаров, качества и ассорти­мента выпускаемой продукции на предмет соответствия потреб­ностям рынка, конкретных целевых групп потребителей. Из других видов анализа наиболее популярны:

— GАР-анализ — анализ отклонений (разрывов);

Портфолио-анализ — анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков;

СVР-анализ — анализ соотношения «затраты-объем-прибыль» (Соst-Volume-Profit);

АВС-анализ — анализ групп товаров и производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход;

анализ потребности в ресурсах;

финансовый анализ показателей деятельности;

Анализ потенциала менеджера

Анализу может быть подвержен как любой исполнитель (пер­сонал организации), так и сам менеджер. Содержание критиче­ского самоанализа ограничений потенциала менеджера пред­ставлен списком групп критериев, приведенным ниже (в любом случае важно заранее правильно определить значимость тех или иных требований применительно к целям, задачам, потенциалу и условиям деятельности управляемой системы):

Неумение управлять собой: неумение руководителя бороться со стрессами, рационально использовать время, силы и способ­ности, поддерживать состояние здоровья и работоспособности.

Размытые личные ценности: недостаточно ясные личные цен­ности приводят к размытости суждений и необоснованности ре­шений. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность и реализа­ция личного потенциала работников, его развитие и совершен­ствование. Руководители, для которых неясны собственные жиз­ненные ценности, или жизненные ценности которых не соответ­ствуют времени, ограничены в своих действиях.

Размытые личные цели: руководитель может не иметь четких Целей, стремиться к недостижимым или нежелательным целям, недооценивать альтернативные варианты и упускать главное в угоду второстепенному.

Остановленное саморазвитие: неспособность преодолеть свои слабости, склонность избегать острых ситуаций, напряжения ума и воли, привычка не рисковать.

Недостаточность навыков решать проблемы: неумение при­нимать эффективные и оперативные решения, изобретать раз­личные варианты решений, проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планиро­ванию и контролю. Накапливающиеся и нерационально решен­ные проблемы тормозят дело.

Недостаток творческого подхода: неумение принимать не­стандартные творческие решения, неспособность к инновациям, изобретательству. Стереотипно мыслящие руководители неспо­собны выдвигать новые идеи сами, стимулировать и достойно оценивать изобретательность других. Руководитель, не желаю­щий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, несмотря на трудности, ограничен в принятии эффективных решений.

Неумение влиять на людей: отсутствие дара внушения, вооду­шевления людей, умения «повести за собой». Такой руководитель не умеет, как правило, внимательно слушать, убеждать, прихо­дить к согласию в спорных вопросах.

Недостаточное понимание особенностей управленческого тру­да: незнание науки управления, конкретных методов и приемов воздействия. Руководители, недостаточно понимающие мотива­цию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, негуманен, неэтичен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

Слабые навыки руководства: отсутствие способности руково­дить, таланта руководителя. Подчиненные у таких руководителей чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих воз­можностей; психологический климат в таких коллективах низ­кий; отмечается низкая производительность труда.

Неумение обучать: неумение помогать подчиненным в лич­ном и служебном росте, отсутствие качеств наставника, лидера и авторитета. Подчиненные работают, не имея обратной связи с ру­ководителем, со стороны которого оценки формальны и поверх­ностны.

Низкая способность формировать коллектив: неумение сфор­мировать дружную, эффективно работающую «команду» едино­мышленников, которые способны полностью реализовать свои возможности, достигать своих целей и получать удовольствие от работы.

Взаимодействие анализа с другими функциями управления

Анализ не только поставляет информацию той или иной сте­пени переработки для других функций, но и используется для оценки их выполнения. При оценке любого средства воздействия менеджер анализирует процесс управления по всем его стадиям и основным функциям. Без анализа невозможно охарактеризовать проявления функций управления, а значит, управляемая система не может нормально функционировать.

Анализ функций управления обычно осуществляется для оцен­ки:

необходимости и достаточности реализуемых функций управ­ ления;

исключения дублирования и параллелизма функций, совер­шенствования распределения управленческого труда;

определения узких мест и проблемных вопросов декомпози­ции функций управления;

полноты представления и рационального распределения по уровням функций планирования, маркетинга, контроллинга и др.;

определения затрат на выполнение конкретных функций; анализа функций с точки зрения трудоемкости, сложности, эф­фективности.

Наиболее естественная в этой ситуации разновидность ана­лиза — функционально-стоимостный анализ.

Читайте также:  Как сделать анализы на дому

Функционально-стоимостный анализ (ФСА, в англоязычной транскрипции — Activity Based Costing АВС) имел своим предше­ственником так называемый инженерно-стоимостный анализ и лишь постепенно распространил свое влияние на собственно сферу управления и его функции.

Функционально-стоимостный анализ обеспечивает сравни­тельно высокую точность в распределении суммарных фактиче­ских затрат на продукты и услуги, которые порождают эти затра­ты, с точки зрения стратегического управления он является по­лезным финансовым инструментом.

Метод ФСА разработан как «операционно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам. В отличие 0т традиционных финансовых подходов, метод ФСА:

предоставляет информацию в форме, понятной для персона­ла предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-про­цессе;

распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продук­ции.

ФСА позволяет выявить возможные пути улучшения стоимо­стных показателей. Цель создания ФСА-модели — достижение улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности.

Специфика ФСА состоит в том, что он требует комбинирован­ного применения процессного и структурного подходов к организа­ции и управлению финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Содержание и последовательность этапов проведе­ния ФСА приводятся ниже.

1. Подготовительный этап: определение целей и выбор объек­та анализа, создание исследовательских групп.

2. Информационный этап: сбор и систематизация данных о реальных условиях функционирования объекта. Построение структурно-стоимостной и функционально-стоимостной моде­лей объекта анализа. Определение состава информационной ба­зы.

выявление, формулирование и классификация функций;

анализ общеобъектных функций и внешних функциональных связей;

анализ внутриобъектных функций, системный анализ функ­ций;

выбор методов выявления функций реальных объектов;

функциональное моделирование объектов;

оценка и анализ параметров функций;

определение связи между стоимостью объекта и стоимостью его функций, порядка калькулирования затрат и их видов;

определение конкретных методов поиска управленческих ре­шений: информационный поиск известных решений, патентный поиск, формирование фондов технических решений и ноу-хау, эвристический поиск новых решений, мозговой штурм, синектика, методы теории решения изобретательских задач и др.;

экономическая оценка реализации функций управления, ак­туализация системы управления затратами в рамках ФСА.

Высокий уровень сложности современных социально-эко­номических объектов управления несовместим с простым за­поминанием аналитиками огромного объема используемой ин­формации, в том числе и хранящейся в разрозненных докумен­тах. Возникает необходимость обратиться к формализованным методам анализа, к средствам его автоматизации, среди которых выделяются САSЕ-средства. САSЕ-средства (Computer-Aided Software/Systems Engineering) — это комплекс средств автоматиза­ции для анализа, проектирования, разработки и сопровождения сложных систем, к которым и относятся многие организации.

Специалисты советуют: разработке современных моделей с использованием перспективных технологий должен предше­ствовать глубокий анализ существующих технологий, построение их моделей по типу «как есть». Разобраться в сложной предмет­ной области, слабоструктурированных знаниях о ней позволяют САSЕ-средства, предоставляющие возможности декомпозиции, «дозированного» иерархического представления информации. Построение модели «как есть» с использованием САSЕ-средств вынуждает системного аналитика глубоко разобраться в модели­руемом объекте, связать воедино разрозненные и неполные дан­ные о нем. Требуя вертикальной и горизонтальной «привязки» функций к информационным потокам, СА5Е-средства играют роль «активизаторов», заставляющих аналитиков искать недоста­ющую информацию, разбираться в неточностях и противоре­чиях.

источник

Теория управления фирмой имеет большое значение для правильной организации функционирования предприятия. Менеджмент-это деятельность специалистов-менеджеров, которые на основе разрабатываемых ими планов, определяют, кто, что, когда и сколько должен делать, как это делать, с кем вместе это делать, какова мотивация процесса труда и, наконец, какой должна быть система контроля. Менеджмент – это организация и управление работой людей.

Управление предприятием требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости.

Теория управления интересна тем, что она постоянно развивается. Не существует двух предприятий с абсолютно одинаковыми моделями управления, так как методы управления постоянно корректируются с учетом изменений, происходящих на рынке. Профессионализм и интуиция менеджера являются немаловажными элементами успешного управления, также как и участие коллектива в делах предприятия.

Конечной целью менеджмента как практики эффективного управления является обеспечение прибыльности предприятия путем рациональной организации производственного (торгового) процесса, включая управление производством (коммерцией) и развитие технико-экономической базы.

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия.

В настоящее время теория и практика располагают различными подходами к изучению функции организации в системе управления. Организация в контексте теории управления представлены в трудах О. Виханского, Р. Дафта, А. Казанцева, Э. Короткова, Дж. Лафты, М. Мескона, Б. Мильнера, Э. Смирнова.

Целью данной работы является исследование сущности организации как функции управления в теории и практике управления.

Задачи работы, в соответствие с данной целью, формулируем следующие:

— рассмотреть теоретические аспекты организации как функции управления ;

— дать анализ функции организации на примере ООО «Локситан рус» Работа состоит из двух глав, введения, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Значение функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей. Функция организации – это те за­дачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организовывания работы, то есть: формирование, или уточнение структуры организации; определение способов управления; установление параметров организации, режимов работы ее подраз­делений и отношений между ними; обеспечение организации необходимыми ресурсами; создание внутренней культуры [5, C.34].

Структуру организации можно изобразить в виде схемы, которая отображает подразделения, их группировку и координацию и показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц организации. Структурадолжна соответствовать целям предприятия, и если такого соответствия нет, то ее необходимо реорганизовать, либо заменить на новую.

При формировании структуры учитываются размеры предприятия, имеющиеся в его распоряжении технологии (поскольку от этого зависит то, каким образом служащие связываются друг с другом, обмениваются информацией и со­трудничают в процессе своей деятельности) и персонал (очевидно, что крупные компании будут иметь иную структуру, нежели небольшие). Необходимо стремиться к тому, чтобы организационная структура позволяла обеспечить эффективное взаимодействие как между сотрудниками и подразделениями внутри организации, так и взаимодействие с внешней средой. В конечном счете, структура организации должна способствовать выпуску продукции (предоставлению услуг), которая удовлетворяла бы требованиям потребителей.

Формирование структуры организации осуществляется посредством разделения ее на производственные единицы – блоки. Блоки, в свою очередь, могут объединяться в более крупные единицы. Такой процесс называется департаментализацией [4, C.18].

Вообще, делить организацию на блоки можноразличными способами. Во-первых, по вы­полняемым функциям, когда за каждым блоком четко определены его задачи и обязанности – такой процесс будет называться функциональной департаментализацией.

Во-вторых, можно выстраивать блоки организации вокруг видов выпускаемой продукции – продуктовая департаментализация. Как правило, необходимость в этом воз­никает, когда ассортимент производимой продукции значительно увеличивается.

В-третьих, с ростом организации неизбежно образование департаментов в других го­родах, областях, странах. Тут уместно формировать структуру организации по тер­риториальному признаку – географическая департаментализация.

В-четвертых, формирование блоков организа­ции может осуществляться, ориентируясь на определенные группы потребите­лей. Например, магазины, торгующие канцелярскими принадлежностями, можно объединить в группы: обслуживающие или розничных покупателей, или только оптовиков и государственные учреждения – департаментализация по клиентам.

В-пятых, способ деления может состоять в форми­ровании команд людей, специалистов в различных отраслях. Цели данных команд могут быть различными – от разработки нового вида продукции до фор­мирования долгосрочной стратегии развития организации – командная департаментализация. Большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления. Именно он определяет ее топологию.

Способы управления подразделяются на единовластный и соучастный. Единовластие означает, что управление производится без учета мнения коллектива. Отсюда возникает жесткая вертикаль власти.

Соучастие (партисипативное управление) призвано вовлечь работников в управление предприятием. При таком способе управления каждый член коллектива имеет право знать цели организации, ее фи­нансовое состояние, высказывать свое мнение и свои предложе­ния. Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежит коллективу. Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором [11, C.52].

В созданной структуре организации следует задать режимы работы подразделений, а также регламентировать взаимоот­ношения между ними. Для нормального функционирования созданной структуры необходимо обес­печить ее деятельность ресурсами.

Поскольку организация – это, прежде всего, люди, то для ее работы необходим персонал, а также материалы, оборудование, здания, денежные средства и др., в том числе информационные и временные ресурсы. Заметим, что организационная структура должна обеспечивать условия для наиболее рационального использова­ния каждого ресурса.

Особо следует выделить необходимость формирования внутренней куль­туры предприятия, которая представляет собой систему ценностей, убеждений и норм поведения, сложившихся в организации, и проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой. Такая культура должна отличаться высокой чувствительностью к изменениям внешней среды, научно-техниче­скому прогрессу и единым для организации ценностям (честность, участие, диалог, открытость, делегирование и доверие).

Итак, организация (организовывание выполнения плана) – это одна из основных функций менеджера, то есть та деятельность, которую он обязан выполнять. Ее сущность заключается в решении следующих задач: формирование структуры предприятия; определение способов управления; установление режимов работы подразделений и отношений между ними; обеспечение организации всем необходимым; создание внутренней культуры.

Департамента­лизация – это процесс разделения орга­низации на блоки. Разли­чают функциональную, продуктовую, географическую департа­ментализацию, а также командную департаментализацию (формирование команд с перекрестными функциями) и департаментализацию по клиентам.

источник

Наиболее важным аспектом в организации управленческой деятельности является определение ее целенаправленности, постановки цели функционирования всей системы. Цель — это то состояние, которому должна стремиться система. Выделяют два вида целей: развития и стабилизации.

Как правило, цели, являющие целями организации, обладают следующими характеристиками (рис.1):

Рисунок 1 – Характеристики цели

  • конкретностью – цель должна представлять собой определенный результат;
  • обозримостью – цель устанавливается на определенный период времени и может быть и краткосрочной, и долгосрочной;
  • реальность – цель должна быть достижима;
  • взаимосвязанностью – цели не должны противоречить друг другу;
  • эффективностью – цель должна быть направлена на достижение результата.

После определения целей функционирования организации, определяются функции управления, помогающие в реализации поставленных целей.

Функции управления были созданы в процессе разделения труда, для объединения связанных действий и достижения, близких по смыслу целей. Полное представление о системе управления предприятием можно представить только, если рассматривать все функции управления как единое целое.

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Каждая функция управления включает в себя следующие виды деятельности:

  1. Планирование.
  2. Организация.
  3. Координация.
  4. Активизация.
  5. Контроль.

Для того чтобы ясно понимать суть каждой управленческой функции, надо рассматривать ее как единство вышеупомянутых видов деятельности.

Анализ функций управления производится на основе анализа эффективности их реализации, что помогает спроектировать наиболее эффективную структуру управления.

Функции являются основой менеджмента, так как благодаря им определяется состав и численность не только управленческого аппарата, но и всего рабочего персонала в целом. Любое управленческое воздействие на организационную систему может быть реализовано только через функции управления.

Основным направлением деятельности аппарата управления является объединение разных, но взаимозависимых функций управления. Поэтому анализ функционального аппарата управления играет важную роль в жизни предприятия.

Что же дает анализ функций управления? Анализ их эффективности дает возможность упорядочить информацию о динамике, темпах роста и направлениях развития, причинных связях и взаимосвязях функций, резервах совершенствования их организации.

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

Анализ функций управления — составляющая менеджмента, а результаты анализа — основа для совершенствования существующей системы управления.

В ходе анализа проводит выбор объекта, который зависит от задач проведения анализа.

Как правило, в качестве объекта анализа должна выступить каждая функция системы, а затем проводиться анализ все управленческой системы в целом. В некоторых случаях возможен анализ отдельных операций, входящих в состав какой-либо конкретной функции.

Читайте также:  Как берут анализ на мор

Состав анализа управленческих функций заключается в следующем:

  • в контроле за их исполнением;
  • в анализе соответствия подразделения функциям управления;
  • выявлении резервов распределения функций и их частей между подразделениями, а также прав и обязанностей между менеджерами разных звеньев;
  • в разработке мероприятий по использованию резервов.

Многогранность анализа складывается из необходимости поиска резервов, тщательного распределения ответственности между всеми звеньями.

Каждый отдел предприятия обязан проводить анализ текущей деятельности и принимать участие в изучении материалов по управленческим функциям и операциям. В свою очередь, выполнение комплексного анализа ложится на плечи специальных отделов управления, обязанность которых координировать работу всего управленческого аппарата в соответствии с поставленными задачами и целями.

Какие данные берутся для анализа эффективности функций? Это могут быть:

  • результаты анкетного опроса или интервью;
  • наблюдение за ходом управления (фотографии рабочего дня, длительное наблюдение за работой функционального отдела и т.д.);
  • анализ документооборота;
  • изучение нормативно-инструктивных материалов и др.

В процессе проведения анализа функций менеджмента специалисты изучают:

  • соответствие целей управляемого объекта содержанию работ по функциям управления;
  • содержание работ каждой функции по уровням управления;
  • распределение функций управления по подразделениям;
  • распределение прав и обязанностей между работниками аппарата управления;
  • связи функций управления.

Анализ функций управления должен производиться в строгой последовательности независимо от объекта управления, методов и способов управления. На рисунке 2 представлены основные этапы анализа эффективности функций управления.

Рисунок 2 – Этапы анализа функций управления

Результаты анализа выражаются в виде различных моделей:

  • функциональной модели управления – такая модель отражает взаимосвязь функций управления и их исполнителей;
  • функциональной диаграммы – диаграмма отражает связь подразделений между собой;
  • графика выполнения работ (сетевого или календарного), отражающего динамику выполнения работ и их взаимосвязь.

В качестве результата анализа предлагаются рекомендации и мероприятия, например:

  • разделение вспомогательных и рутинно-расчетных работ;
  • рационализацию связи между работниками и исполнителями;
  • выделение общих работ для системы управления в целом, результаты которых используются всеми подразделениями;
  • выделение координирующих межфункциональных работ.

Из всего сказанного можно сделать вывод, что основными направлениями анализа функций менеджмента являются исследование их общей эффективности, которая составляет содержание управления, установление степени соответствия функций целям и задачам, стоящим перед объектом управления, а также совершенствование его организации.

Так и не нашли ответ
на свой вопрос?

Просто напиши с чем тебе
нужна помощь

источник

Экономический анализ как функция управления

Экономический анализ является неотъемлемой функцией управления. Содержание этой функции вытекает из самого экономического анализа и заключается в оценке деятельности управляемого объекта, количественном определении факторов, влияющих на отклонение от заданного состояния, установлении причин отклонений и неиспользованных резервов производства.

Экономический анализ предшествует решениям и действиям, является определенной базой научного управления производством, обеспечивает объективность научного управления производством, экономическую и социальную эффективность.

Следовательно, экономический анализ следует рассматривать как функцию управления, которая обеспечивает эффективность принятия управленческих решений.

Экономический анализ, как и функция управления, имеет тесную связь с планированием и прогнозированием организации, поскольку без особо глубокого анализа здесь практически невозможно осуществлять подобные функции.

Экономический анализ является как средством обоснования планов, так и средством контроля над их выполнением. Само планирование начинается и заканчивается анализом результатов деятельности предприятия. Такой анализ позволяет более эффективно повысить уровень планирования и сделать его обоснованным с научной точки зрения.

Экономический анализ является одним из важных элементов в системе управления производством.

Роль анализа управления ежегодно возрастает, что обусловлено многими обстоятельствами, во-первых, острой необходимостью повышения эффективности, во-вторых, постепенным переходом к рыночным отношениям, в-третьих, бурным развитием новых форм хозяйствования.

Анализ на макро и микроуровне

Экономический анализ проводится на двух уровнях: макроуровне и микроуровне.

Экономический анализ на микроуровне- это исследование оценка крупномасштабных экономических явления и процессов экономики страны, регионов, отдельных отраслей. Объектами микроанализа являются национальное богатство, валовой внутренний продукт, национальный доход, государственные и частные инвестиционные потоки по отраслям, денежное, валютное обращение, процентные ставки рефинансирования, уровень инфляции, средние размеры доходов и т.д.

Экономический анализ на микроуровне- это анализ, проводится на уровне отдельных предприятий, их структурных подразделений, направлений деятельности. Он связан с повседневной хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, а именно с изучение маркетинговых мероприятий, соотношения спроса и предложения, конкретных поставщиков сырья, комплектующих изделий, потребителей, с оценкой возможностей производства, сбыта, с анализом деловых сценариев и т.д.

Состав и содержание анализа на микроуровне значительно расширяется. Если раньше он на 80% определялся действующей системой бухгалтерского учета и отчетности, то теперь это соотношение изменилось за счет увеличения удельного веса вне учётных источников информации, характеризующих состояние внешней среды: рынков, товаров, услуг, их конкурентоспособность, процентных ставок, котировок валюты и т.д.

Расчет абсолютных и относительных показателей как метод экономического анализа

Исследование показателей и экономических явлений проводят с помощью абсолютных и относительных величин. С абсолютных величинначинается экономический анализ. Абсолютные величины используются в качестве базы сравнения, для расчета средних и относительных величин. К абсолютным величинам относят объем выпуска продукции, расход топлива, сумма выручки от реализации, сумма прибыли, численность персонала и т.д. Относительные показатели используются для оценки степени выполнения бизнес-плана, динамики, структуры, эффективности, интенсивности и т.д. Они представляют собой отношение одной величины к другой. Они определяются как отношение абсолютного показателя к базисному значению или как соотношение двух разнородных показателей.

Фондорентабельность

Фондоотдача ОС

Фондоемкость

Экономический анализ использования производственной мощности:

Общий коэф ПМ

Тэ–эффективный фонд времени работы предприятия (цеха); t – трудоемкость изготовления единицы продукции.

2)интенсивный коэф ПМ=

3)экстенсивный коэф ПМ=

Факторный анализ

На величину прибыли организации оказывают влияние раз­ные факторы. По сути, это все факторы финансово-хозяйственной деятельности организации. Одни из них оказывают прямое влияние, и их воздействие можно довольно точно определить c помощью методов факторного анализа. А другие оказывают кос­венное влияние, через какие-либо показатели. В данном случае величину воздействия определить можно только c определенной долей вероятности или вообще невозможно.

На сумму чистой прибыли влияют все показатели-факторы, определяющие ее:

Это факторная модель аддитивного вида.

ПБ – прибыль бухгалтерская (до налогообложения);

Под – прибыль от обычной деятельности;

Пч – чистая (нераспределенная) прибыль.

Анализ динамики длительности операционного цикла организации, и ее влияние на оценку финансового состояния организации. Влияние оборачиваемости кредиторской задолженности на длительность финансового цикла организации.

Анализ- это один из методов познания окружающей действительности. Анализ (греч.) — разделяю, расчленяю. Анализ динамики длительности операционного цикла организации является часть финансового анализа организации.

Операционный цикл — период оборота общей суммы оборотных средств, т.е. от момента поступления сырья и материалов на предприятие до момента получения оплаты от клиентов за произведенную и отгруженную продукцию.
В составе операционного цикла выделяют несколько компонентов:

· Производственный цикл – среднее время (в днях), необходимое для перевода материально-производственных запасов из формы материалов (сырья) в готовую продукцию и ее реализации.

· Цикл оборота дебиторской задолженности – среднее время, необходимое для погашения покупателями дебиторской задолженности, возникшей в результате осуществления продаж в кредит.

· Цикл оборота кредиторской задолженности – среднее время, проходящее с момента закупки материально-производственных запасов предприятием до момента оплаты счетов кредиторов.

Операционный цикл характеризует общее время, в течение которого финансовые ресурсы омертвлены в запасах и дебиторской задолженности. Поскольку предприятие оплачивает счета поставщиков с временным лагом, время, в течение которого денежные средства отвлечены из оборота, то есть финансовый цикл, уменьшается на среднее время обращения кредиторской задолженности. Сокращение операционного и финансового циклов в динамике рассматривается как положительная тенденция.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности:

Данный коэффициент показывает, насколько быстро организация оплачивает свои счета. Показатель существенно зависит от отраслевой привязи.

Сравнительный анализ выгодности привлечения источников финансирования. Анализ факторов, влияющих на изменение цены заемного капитала. Оценка интенсивности использования собственного и заемного капитала.

При определении цены заемного капитала в расчет включают только те средства, привлечение которых связано с дополнительными издержками. На этом основании не рекомендуют включать в состав заемного капитала сумму кредиторской задолженности. На практике расчеты с поставщиками в форме векселей и штрафные санкции за просроченные платежи, и налоги в бюджет, и внебюджетные фонды представляют собой дополнительные из-держки корпорации по использованию этих средств и увеличивают тем самым плату за привлечение заемных средств.
Цена заемного капитала (К^находится как относительная величина, выраженная в процентах:
^ _ Затраты по привлечению заемных средств х 100%
К издержкам по привлечению кредитов относят в первую очередь проценты по кредитам, которые корпорация в соответствии с договором должна выплачивать кредитной организации, выдавшей кредит. Здесь надо иметь в виду, что цена различных видов заемных средств должна определяться с учетом налогообложения выплачиваемых сумм по оплате процентов.
Для целей налогообложения в себестоимость продукции включается исчисление процентов по кредитам на производственные нужды в пределах учетной ставки Национального банка Республики Казахстан увеличенной на три пункта, суммы по оплате процентов по валютным кредитам банков в размере договоренности, по оплате процентов по бюджетным ссудам в размерах, установленных законодательством, а также по процентам за отсрочки оплаты (коммерческие кредиты).

Оплата процентов по кредитам, полученным на приобретение основных средств, нематериальных и внеоборотных активов, а также по просроченным ссудам, по займам, полученным у юри-дических лиц, не имеющих лицензии Нацбанка РК на осуществ
ление кредитных операций, производится за счет собственных средств корпорации.
Итак, цена заемных средств для корпорации, как правило меньше чем уровень банковского кредита по договору, на величину ставки Нацбанка.
Так, сумма DK+KHx(l-T) отражает реальную ставку кредита с позиции собственников корпорации, т.е. цену заемного капитала — обозначим ее как К3.
Пример. Ставка налогооблагаемого дохода — 30%, ставка, принимаемая в целях налогообложения — 25%,
Кредит получен корпорацией под 20% годовых, тогда реальная цена кредита для корпорации составит:
К=25%х(1-0,20)+5%=25%

Одним из показателей, применяемых для оценки эффективности использования заемного капитала, является эффект финансового рычага(ЭФР):

где ROA — экономическая рентабельность совокупного капитала до уплаты налогов (отношение суммы прибыли к среднегодовой сумме всегокапитала); Кн — коэффициент налогообложения (отношение суммы налогов к сумме прибыли); СП — ставка ссудного процента, предусмотренного контрактом; ЗК — заемный капитал; СК — собственный капитал.

Эффект финансового рычага показывает, на сколько процентов увеличивается рентабельность собственного капитала (ROE) за счет привлечения заемных средств в оборот предприятия. Он возникает в тех случаях, если экономическая рентабельность капитала выше ссудного процента.

Экономический анализ как функция управления

Экономический анализ является неотъемлемой функцией управления. Содержание этой функции вытекает из самого экономического анализа и заключается в оценке деятельности управляемого объекта, количественном определении факторов, влияющих на отклонение от заданного состояния, установлении причин отклонений и неиспользованных резервов производства.

Экономический анализ предшествует решениям и действиям, является определенной базой научного управления производством, обеспечивает объективность научного управления производством, экономическую и социальную эффективность.

Следовательно, экономический анализ следует рассматривать как функцию управления, которая обеспечивает эффективность принятия управленческих решений.

Экономический анализ, как и функция управления, имеет тесную связь с планированием и прогнозированием организации, поскольку без особо глубокого анализа здесь практически невозможно осуществлять подобные функции.

Экономический анализ является как средством обоснования планов, так и средством контроля над их выполнением. Само планирование начинается и заканчивается анализом результатов деятельности предприятия. Такой анализ позволяет более эффективно повысить уровень планирования и сделать его обоснованным с научной точки зрения.

Экономический анализ является одним из важных элементов в системе управления производством.

Роль анализа управления ежегодно возрастает, что обусловлено многими обстоятельствами, во-первых, острой необходимостью повышения эффективности, во-вторых, постепенным переходом к рыночным отношениям, в-третьих, бурным развитием новых форм хозяйствования.

Папиллярные узоры пальцев рук — маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни.

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.

Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.

источник