Меню Рубрики

Анализ как функция менеджмента кратко

В соответствии с классификацией А. Файоля функция контроля представляет собой одну из административных функций. Контроль и анализ как функции менеджмента являются составной частью управленческих процессов.

Контроль включает в себя процесс наблюдения за объектом для того, что бы оценить соответствие его реального состояния по отношению к желаемому состоянию. Желаемое (нормативное) состояние может быть предусмотрено законодательством, инструкцией, положением, соответствующими нормативными актами, а также планом, программой, проектом, договором и др.

Контроль и анализ как функции менеджмента осуществляются в процессе отслеживания производственной деятельности и направлены гарантию ее запланированного течения. Также контроль и анализ как функции менеджмента включают в себя корректировку любых выявленных при этом значительных отклонений.

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения компанией своей цели. Функция контроля имеет исключительное значение в условиях неопределенности, так как она направлена на решение несколько главных задач:

  1. Выявление проблем во внутренней и внешней среде предприятия,
  2. Корректировка проблем предприятия до того момента, когда они смогут перерасти в кризис,
  3. Установка направлений организационной деятельности, более эффективно способствующих достижению общих целей предприятия,
  4. Выявление нарушений, неудач и ошибок организации и их причин.

Контроль является заключительным звеном в цепочке действий по управлению и дает возможность менеджерам узнать, достигнута ли цель компании. В случае, если цель не достигнута, функция контроль позволяет выявить причины.

Цели функции контроля могут стать достижимыми, если функция реализуется в соответствии с основными принципами. В первую очередь контроль должен иметь всеохватывающий характер, то есть иметь в поле зрения все основные сферы организационной деятельности, в том числе внешнюю среду и соответствующие ей внутренние процессы.

В то же время контроль должен обеспечить относительно полную и объективную картину ситуации, что достигается в случае, если система контроля направлена стратегически и способна охватить главные приоритетные области развития и функционирования предприятия.

Нецелесообразно проводить проверку второстепенных сфер деятельности предприятий, поскольку некоторые из них не имеет смысла контролировать. В большинстве случаев руководство прибегает к контролю не с целью выявления проблем, а для успешного их разрешения и достижения соответствующего результата, определения отклонений от обоснованных наукой стандартов.

Основной целью контроля является не исправление, а предотвращение ошибок, поскольку оно обходится гораздо дешевле. По этой причине контроль и анализ как функции менеджмента являются неотъемлемой частью стратегического планирования.

Контроль и анализ как функции менеджмента должны быть увязаны не только с планированием, но и с изменениями, происходящими в структуре управленческой системы.

Исследователи в своей практической деятельности практически никогда не обходятся без анализа. Для принятия эффективных управленческих решений недостаточным будет правильно зафиксировать получаемые результаты, состояние протекания определенных процессов, проявления факторов внешней среды, воздействующих на компанию (это реализуется посредством функции учета). Важно установить причину, по которой произошло событие и что могло бы быть сделано, есть ли возможности для этого и как направить процессы изменений.

Анализ предполагает разложение объекта на части, которые представляют собой характерные для данного объекта, для определения соотношения, взаимосвязи и тенденций.

Цель анализа – выявить причинные связи событий (полученных результатов деятельности, состояния параметров производственно-хозяйственной системы) с условиями, по причине которых произошли данные события.

Посредством функции анализа обеспечивается оценка уже свершившихся событий или фактов, а также ставятся условия, в которых данные события произошли. При этом происходит подготовка учетной информации для восприятия в процессе принятия оптимальных управленческих решений.

1.) Процесс определения целей и путей их достижения,

2.) Процесс побуждения себя и других к деятельности,

3.) Система наблюдения и проверки соответствия достигнутых и желаемых результатов.

Ответ 3 , так как 1 – это функция планирования, а 2 – функция мотивации.

1.) Обеспечить достижение максимальной прибыли,

2.) Выявить причинные связи свершившихся событий,

3.) Выявить причинные связи будущих событий.

источник

Тема 15. АНАЛИЗ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Место анализа в управленческом цикле. В управ­ленческом цикле анализ играет тройственную роль: с одной стороны, он предшествует планированию и слу­жит для оценки создавшегося положения и собствен­ных возможностей; с другой стороны, он позволяет оп­ределить причины отклонений, возникающих в ходе выполнения плана; с третьей стороны, он следует за заключительным контролем, завершая управленческий цикл, и служит для оценки достижений.

В схематическом виде это представлено на рис. 15.1.

Анализ состояния и возможностей включает в себя анализ внутренней среды, анализ внешней среды, ана­лиз имеющихся возможностей и возможных рисков.

^ Анализ внутренней среды предприятия. Анализ внутренней среды предприятия включает следующие аспекты:

1) накопление общих сведений о предприятии, вклю­чающих отраслевую принадлежность и вид деятельно­сти, форму собственности, количество работающих, в том числе управленческого персонала, уставный фонд и стоимость основных фондов, основных потребите­лей готовой продукции (услуг) и основных постав­щиков;

2) оценку производственных и материальных по­токов, используемых производственных технологий и оборудования, организацию производства и труда про­мышленного персонала;

3) оценку экономического положения (финансовый анализ), затрагивающую доходность, рентабельность, оборачиваемость фондов, наличие свободных финансовых ресурсов и возможность их получения.

4) оценку системы управления, затрагивающую рас­пределение и закрепление за структурными подразде­лениями конкретных и специальных функций, орга­низационную структуру управления, преимущественно используемые методы управления, господствующий стиль управления, сложившуюся методику принятия управленческих решений;

5) оценку персонала предприятия, включающую оцен­ку знаний, навыков и квалификации сотрудников, спло­ченности (корпоративного духа) организации, преоб­ладающих интересов сотрудников и их возможных из­менений.

Анализ состояния и возможностей

Выработка корректирующих воздействий

результатов

Рис. 15.1. Анализ в управленческом цикле

Главная цель анализа внутренней среды предпри­ятия — определение степени эффективности использования имеющихся ресурсов. Основное внима­ние при этом уделяется взаимоотношениям и взаи­модействию ресурсов и результатов, усилий и дости­жений, затрат и доходов.

^ Источники информации для анализа внутренней среды предприятия. Источники информации для ана­лиза внутренней среды предприятия можно разделить на объективные и субъективные.

Объективные источники — это отраженные в бух­галтерской и статистической отчетности результаты производственно-хозяйственной деятельности. Основ­ное их преимущество — предоставляемая возможность объективного анализа, а основной недостаток — слож­ность выявления проблем в какой-либо конкретной де­ятельности на предприятии из общей совокупности проблем предприятия.

источник

Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Потому важен контроль, который, попросту говоря, является процессом, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

Анализ — это функция управления, исполь­зующая средства и методы изучения обстанов­ки, проблем, ситуаций путем выявления и со­поставления свойств и характеристик объектов исследования по установленным критериям и показателям для определения состояния этих объектов, их особенностей и тенденций измене­ния.

Анализ не только поставляет информацию той или иной сте­пени переработки для других функций, но и используется для оценки их выполнения. При оценке любого средства воздействия менеджер анализирует процесс управления по всем его стадиям и основным функциям.

Анализ функций управления обычно осуществляется для оцен­ки:

-необходимости и достаточности реализуемых функций управ­ления;

-исключения дублирования и параллелизма функций, совершенствования распределения управленческого труда;

-определения затрат на выполнение конкретных функций; анализа функций с точки зрения трудоемкости, сложности, эф­фективности.

Учет — составная часть управленческого процесса, сущность которого состоит в фиксации существующих состояний и параметров, в сборе и накоплении информации.

технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

Управление в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность и т.п.) с целью получения в ответ желаемой реакции.

Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей.

Эффективность указанных коммуникаций различна. Так, данные зарубежных исследований показывают, что результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных — 20-25% (т.е. такое количество исходящей от дирекции информации доходит до рабочих и правильно понимается ими). Другими словами, исполнители способны реализовывать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации.

При этом исследования показывают, что в числе моральных факторов, влияющих на производительность труда, сотрудники н 2-3-е место ставят гласность, информированность.

90% сведений о состоянии дел. Связано это с тем, что руководитель, обладающий информацией, в силу личных амбиций (т.к. информация – это власть и ему не хочется, что бы его в случае чего критиковали) либо в силу соображений об экономической либо промышленной безопасности, удерживает информацию. Так же ниже стоящие – не хотят, чтобы их критиковало руководство. Таким образом шум в системе управления присутствует всегда.

В процессе управления очень важна точная, исчерпывающая, хорошо обработанная информация.

Информация – это целенаправленное знание, необходимое для создания организации и осуществления процесса управления ею. Общие функции управления – планирование, организация, координация, мотивация и контроль являются процессами, перерабатывающими информацию.

Информационный массив – это упорядоченная по определенным признакам совокупность всех видов информации, используемой органами управления.

Поток информации – это движение информации от источников до потребителей.

Объем информации – количественная характеристика, измеряемая с помощью условных единиц (слова, сообщения, знаки, буквы, листы и др.)

39. Формальные и неформальные коммуникации в организации + Билет 38

Межуровневые коммуникации в организациях.Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически «занята» или отключается. В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот — вице-президента по банковским операциям.

В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организации за счет увеличения производительности. Описанная конкретная идея за 5 лет принесла организации экономию в 13,5 млн. долл.

Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, очень важны. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей — это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы получили название кружков качества. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Коммуникации между различными отделами (подразделами) –горизонтальная связь. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий.

К примеру, представители разных отделов в школе бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания занятий. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно-исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции

Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Коммуникации руководитель-подчиненный.Исследования показали, что 2/3 коммуникативной деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

Коммуникации между руководителем и рабочей группой.Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела. Кроме того иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Как указано выше, такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

Неформальные коммуникации.Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Кит Дэвис — известный исследователь,— установил, что происхождение этого термина относится к временам Гражданской войны в США. Провода телеграфной связи, протянутые с дерева на дерево, напоминали побеги виноградной лозы и широко использовались армией Севера и Юга. Сообщения, передаваемые по такому телеграфу, часто фальсифицировались и запутывались. В конечном счете стало общепринятым квалифицировать неточные сообщения и сведения как «слухи» (прошедшие по системе тайного сообщения).

Слухи «витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами». Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами».

Исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Он считает, однако, что уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь вдет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Дэвис указывает: «люди склонны считать слухи менее точной информацией, поскольку реальные ее погрешности имеют более драматичный характер и потому глубже впечатываются в память, чем каждодневная рутинная точность». Кроме того, независимо от точности, «все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицательным».

43. Внешняя и внутренняя среда организации + Билет 52-53; Метод SWOT-анализа

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.

Для этого применяется метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После — этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 3.2).

«СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы).

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

44. Типы организационных структур + Билет 45 – 49

В то время как в крупных и средних организациях горизонтальное разделение прослеживается достаточно четко.

Следовательно, в организации существует две внутренние ограниченные формы разделения труда: 1-это разделение труда на составляющие части общей деятельности (горизонтальные); 2-работа по координации действий (вертикальные).

Линейная структура управления – предполагает, что во главе организации и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями.

Принцип единоначалия заключается в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Причем должностное лицо не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

• четкое разграничение ответственности, при этом высокая ответственность руководителя за результаты деятельности;

• получение исполнителями согласованных между собой распоряжений.

Недостатки данной организационной структуры:

• высокие профессиональные требования к руководителю;

• ярко выраженный авторитарный стиль руководства;

• перегрузка руководителей информацией;

• множественность контактов руководителей с подчиненными.

Такая оргструктура используется обычно в малых и средних организациях.

Функциональная организационная структура – строится из видов основной деятельности организации.

Достоинства функциональной структуры управления:

• привлечение к руководству компетентных в конкретной области специалистов;

• оперативность решения нестандартных ситуаций;

• быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;

• замкнутость функциональных подразделений и вытекающих явлений, т.к. каждое подразделение (закупки, производство и т.д.) преследует собственные цели;

Существование функциональных структур требует:

— тщательного подбора специалистов-руководителей подразделений;

-выравнивание загрузки подразделений;

-обеспечение координации деятельности подразделений;

Проектная структура управления– временная структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов, как правило несет в себе элементы инновационности.

• высокая гибкость и адаптивность организации;

• профессиональная специализация руководителей подразделений;

• повышение ответственности как руководителей, так и исполнителей.

• возможность конфликтов из-за двойного подчинения;

• необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам.

Линейно-функциональная структура– определенные органы управления и исполнители специализируются на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей.

Распоряжения по соответствующим вопросам (в пределах полномочий).

Матричная структура управления(совмещение линейной структуры и программно-целевой, т.е. проектной). При данной структуре руководитель программы (проекта) работает со специалистами, которые подчинены в тоже время функциональным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Функциональный же руководитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

источник

Автор: Анатолий Георгиевич Пopшнeв, доктор экономических наук, профессор, член-корреспондент РАН, заведующий кафедрой маркетинга Государственного университета управления | Источник: Elitarium

Одной из важнейших проблем организации менеджмента является определение целенаправленности его системы, т. е. установление главной (общей) цели существования фирмы. Цель — это желаемое состояние системы. Существуют два вида целей: развития и стабилизации.

Цели, составляющие общую цель фирмы, должны обладать рядом характеристик:

1. конкретностью (определенный результат);

2. обозримостью (краткосрочность, долгосрочность);

3. реальностью (достижимость);

4. взаимосвязанностью (согласованность с другими целями);

5. эффективностью (результативность и прибыльность).

Главное — определить цели, которые отвечают интересам фирмы, а следовательно, определить функции управления, реализующие эти цели.

Цели реализуются через функции управления. Реализация каждой функции обеспечивается соответствующим управленческим подразделением, которое является структурным элементом системы управления. Обоснованность существования в системе управления структурных подразделений всегда определяется их функциями. В свою очередь эффективность работы каждого подразделения зависит от его внутренней структуры, элементы которой (группы и отдельные работники) определяются составляющими данные функции операциями.

Функции управления порождаются разделением труда, объединяя однородные по характеру и общности промежуточных целей элементы совокупного воздействия, т. е. отдельные управленческие работы. Чтобы назвать функции управления, необходимо определить признаки однородности и общности целей, элементов целенаправленного воздействия. Ни одна из функций сама по себе или простая сумма функций не дают представления об управлении. Только в неразрывном единстве, взаимодействии они образуют единый управленческий цикл.

Любая функция управления состоит из пяти видов управленческой деятельности, обладающих относительной самостоятельнОстью:

Каждый предыдущий вид деятельности является необходимой предпосылкой последующего, пока данная функция не будет полностью реализована. Значит, степень полноты реализации функции управления зависит от комплексности управленческой деятельности.

Чтобы понять содержание каждой функции управления, необходимо представить ее как совокупность указанных пяти основных видов взаимосвязанных управленческих действий. Для ясности проиллюстрируем это на функции планирования при разработке конкретного плана. Этой работой занимается значительная группа сотрудников. Для достижения цели (разработка плана) их деятельность необходимо спланировать, организовать, скоординировать, активизировать и проконтролировать. На этом примере можно видеть различие понятий «планирование» как функции управления и «планирование» как ее составляющей, одного из пяти управленческих действий этой функции. Точно так же, если группа сотрудников разрабатывает систему поощрения работников фирмы, то их работу нужно планировать, организовывать, координировать, активизировать (поощрять) и контролировать. То есть при выполнении функции управления «активизация» работников нужно активизировать.

Рассмотрим теперь виды управленческих действий.

1. Первый вид — планирование,

Т. е. определение оптимального результата при заданных ограничениях по времени и ресурсам. В любом управленческом решении, распоряжении всегда есть ответы на вопросы: кто должен сделать, что, сколько и когда.

2. На вопрос, как сделать, позволяет дать ответ второй вид управленческой деятельности — организация,

Т. е. определение путей, методов и средств достижения поставленной цели. При анализе реализации функций необходимо самым серьезным образом проверять, на каком иерархическом уровне руководства реализуется стратегия организации, а на каком — тактика.

3. Третий вид — координация, или гармонизация,

Т. е. установление гармонии в совместном труде участников планируемого процесса. Анализируя функции по этому виду деятельности, необходимо обратить внимание на время реализации. Как правило, на практике этот вид управленческой деятельности осуществляется в ходе производственного процесса, а не до его начала. Отсюда огромное количество так называемых пятиминуток, длящихся зачастую по несколько часов. Поэтому при анализе функций целесообразно обратить внимание на протоколы различных совещаний, на которых в основном в оперативном порядке решаются вопросы координации.

4. Четвертый вид — активизация, или стимулирование,

Т. е. создание таких условий труда, при которых каждый работник трудился бы с наивысшей отдачей.

5. Пятый вид управленческой деятельности — контроль

— должен быть особенно тщательно выполнен. На практике, к сожалению, происходит смешение контроля и учета. Часто вместо того, чтобы прогнозировать ход работ, значительную часть времени расходуют на выявление причин срыва заданий. Контроль — это прежде всего прогнозирование отклонений и своевременное их предупреждение. Не допустить отклонений — вот главная задача совершенной системы менеджмента.

Менеджмент предполагает комплексность в реализации функций управления. Для эффективности менеджмента необходимо рассмотреть:

всю сумму функций, составляющих содержание управления, и установить степень соответствия этой суммы целям и задачам, стоящим перед данной конкретной системой управления; комплексность реализации каждой функции по видам деятельности, скоординированность долей функции при их реализации разными исполнителями и трудоемкость выполнения функции с учетом равной напряженности труда; процедуры реализации каждой функции в целях упрощения и совершенствования технологии их выполнения.

Анализ эффективности реализации функции позволит также более четко определить обязанности и права работников аппарата управления и на этой основе спроектировать более рациональную систему менеджмента.

Функции являются основой менеджмента. Состав и численность аппарата управления в целом, равно как состав и численность работников входящих в него подразделений, определяются функциями управления и составляющими их операциями. Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления.

Деятельность аппарата управления направлена на то, чтобы объединить в общем потоке управленческого труда все относительно обособленные, хотя и неразрывно связанные управленческие функции. Поэтому важное значение имеет анализ функционального аппарата менеджмента.

Анализ функций управления дает возможность систематизировать знания о динамике, темпах и направлениях развития, причинных связях и взаимосвязях функций, резервах совершенствования их организации. Анализ функций управления — составляющая менеджмента, а результаты анализа — основа для совершенствования существующей системы управления.

Выбор объекта анализа зависит от задач его проведения. Можно выявить виды работ, тесно взаимосвязанные и в то же время представляющие единую функцию управления, обосновать общесистемную информацию, распределение прав и обязанностей в системе управления. В качестве объекта анализа принимаются функции всей системы, затем проводится общий системный анализ. А при необходимости обоснования специфической информации за объект анализа берут подфункцию (функциональную подсистему), в состав которой входит этот круг работ.

Анализ отдельных операций на рабочем месте проводится в тех случаях, когда нужно выделить работы, требующие равной квалификации управленческого персонала.

Содержание анализа функций управления состоит:

    в контроле за ходом их выполнения; оценке соответствия подразделения функциям управления; выявлении резервов распределения функций и их частей между подразделениями, а также прав и обязанностей между работниками управления; разработке мероприятий по использованию резервов.

Многогранность анализа, необходимость поисков резервов на всех уровнях управления при выполнении каждой функции требуют строгого распределения ответственности между всеми звеньями в проведении этой аналитической работы. Все подразделения и службы должны вести текущий, оперативный анализ и участвовать в изучении работы по функциям или подфункциям, операциям. Выполнение комплексного анализа закрепляется за определенными службами (подразделениями по организации управления), которые должны координировать работу управленческого аппарата в соответствии с функциями, отвечающими стоящим перед ним целям и задачам.

Исходными данными для анализа могут быть: результаты анкетного опроса или интервью; наблюдение за ходом управления (фотографии рабочего дня, длительное наблюдение за работой функционального отдела и т. д.); анализ документооборота; изучение нормативно-инструктивныхматериалов, отчетов о выполнении работ, заключений комиссий, протоколов совещаний, собраний и др.

В процессе анализа функций управления изучаются:

соответствие целей управляемого объекта содержанию работ по функциям управления; содержание работ каждой функции по уровням управления; распределение функций управления по подразделениям; распределение прав и обязанностей между работниками аппарата управления; связи функций управления.

Все это основные направления анализа функций управления. Независимо от объекта, методов и направлений проведения он должен осуществляться в строгой последовательности: составляется программа анализа, проводятся отбор исходных данных и их изучение, обобщаются результаты анализа и даются соответствующие рекомендации.

Результаты анализа функций управления могут быть выражены в виде:

функциональной (экономико-организационной) модели управления, которая отражает взаимосвязь функций управления и конкретных исполнителей; функциограммы (функциональной диаграммы), которая показывает, как связаны между собой подразделения в статике; графика выполнения работ (сетевого или календарного), отражающего динамику выполнения работ и их взаимосвязь.

Результатом анализа могут быть мероприятия, направленные на:

отделение вспомогательных и рутинно-расчетных работ; рационализацию связи между работниками и исполнителями; выделение общих работ для системы управления в целом, результаты которых используются всеми подразделениями; выделение координирующих межфункциональных работ.

Таким образом, основными направлениями анализа функций управления являются исследование всей их суммы, которая составляет содержание управления, установление степени ее соответствия целям и задачам, стоящим перед объектом управления, а также совершенствование его организации.

источник

Сущность и назначение анализа в менеджменте. Специфика и предмет управленческого и финансового анализа. Иерархия целей и результатов функции анализа. Основные цели анализа хозяйственной деятельности предприятия. Этапы и содержание процесса анализа.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

По дисциплине: Основы менеджмента

На тему: Анализ как общая функция менеджмента

анализ менеджмент управленческий

1. Сущность и назначение анализа в менеджменте

2. Цели и принципы функции анализа

3. Содержание функции анализа

1. Сущность и назначение анализа в менеджменте

Аналитико-синтетическая деятельность человека является необходимым условием его жизни. Однако анализ работы предприятия возник и стал возможным лишь со становлением функции учета, и особенно ее составной части — бухгалтерского учета. Учет фиксирует факт достижения результата, состояния процесса, появления какой-либо ситуации. Анализ должен оценить полученный результат, установить закономерности развития процессов и явлений, их зависимость от различных влияющих факторов.

Анализ является неотъемлемой работой менеджеров в процессе принятия управленческих решений, планирования, организации, контроля и стимулирования. Анализ призван повысить достоверность учетной информации, объективно, рационально и реально представить протекание процессов и полученных результатов.

Поскольку предприятие работает в изменчивой внешней среде, то политический и коммерческий риск для него — категория объективная и доставляющая массу хлопот. Предусмотреть возникновение угроз со стороны внешней среды и преодолеть возникшие трудности с наименьшим риском можно лишь на основе объективного анализа.

Виды деятельности, включаемые по функциональному признаку в анализ, так широки, что для того, чтобы увидеть их в соответствующей перспективе, мы должны их рассмотреть на основе существующих понятий и определений.

В историческом плане функция анализа сформировалась на основе политической экономии как экономический анализ. Экономический анализ направлен на хозяйственные процессы предприятия (различных видов и собственности), их конечные результаты, которые сложились под воздействием объективных и субъективных факторов, получающие отражение через систему экономической информации.

Отсюда следует, что предметом деятельности экономического анализа являются:

а) хозяйственные процессы и их конечные результаты, сложившиеся в результате влияния объективных внешних факторов;

б) хозяйственные процессы и конечные результаты, складывающиеся в результате воздействия субъективных (внутренних) факторов;

в) хозяйственные процессы и их результаты, складывающиеся под воздействием объективных и субъективных факторов, получившие соответствующее отражение в системе экономической информации.

Вышеназванные объекты (предметы) экономического анализа определяют широкую сферу назначения аналитической работы в процессе управления. К числу важнейших назначений анализа можно отнести:

· отражение потребностей предприятия и условий (ограничений и возможностей), создаваемых внешней средой;

· формирование исходных данных о состоянии внешних факторов и внутреннем потенциале;

· оценку реального выполнения плановых заданий и соблюдения стандартов (нормативов);

· оценку эффективности использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов (отдельно и в совокупности);

· выявление и оценку использования внутренних резервов (на всех стадиях производственного процесса);

· установление величины отклонений контролируемых параметров в производственно-хозяйственных процессах предприятия;

· осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей, сопоставление альтернативных вариантов и их оценка в процессе принятия решений.

Эти направления анализа взаимозависимы и взаимосвязаны. Например, разработка плана (стратегического, тактического или оперативного) представляет собой процесс подготовки и принятия решения относительно соответствующего плана.

В связи с разделением бухгалтерского учета на две составляющие — управленческий учет и финансовый учет — выделилась сфера функции анализа с соответствующим названием — управленческий анализ и финансовый анализ.

Управленческий анализ базируется на данных управленческого учета. Предметом его деятельности являются производственные затраты, связанные с процессами приобретения ресурсов, производства и реализации в необходимых для предприятия параметрах. Результаты анализа используются в оперативном, тактическом и стратегическом планировании.

Управленческий анализ охватывает различные аспекты внутрихозяйственной деятельности предприятия и имеет различное назначение (рис. 1).

Финансовый анализ обеспечивает аналитической информацией как руководство предприятия (внутрихозяйственный финансовый анализ), так и внешних субъектов, заинтересованных в деятельности предприятия (кредиторы, поставщики, покупатели, налоговые органы, акционеры) и имеющих какие-либо отношения к предприятию (аудиторы, консультанты, профсоюзы и т. д.).

Рис. 1. Назначение управленческого и финансового анализа

Предметом финансового анализа являются процессы и результаты финансовой деятельности предприятия. Назначение финансового анализа многогранно (см. рис. 1.). Оно зависит от внутренних и внешних потребностей различных субъектов хозяйствования.

Специфическим видом экономического анализа является функционально-стоимостной анализ (ФСА). ФСА представляет собой особый метод системного анализа функций изделия, производственного процесса, управленческого процесса, оргструктуры управления, направленный на минимизацию затрат в различных сферах и повышение эффективности использования ресурсов. ФСА основан на системном исследовании потребительских свойств предмета (объекта) анализа и связанных с ним фактических затрат.

Исходной информацией для анализа являются расходы на выполнение полезных функций предметом и набор характеристик (технических, экономических, организационных, социальных), определяющих его назначение и полезность.

Предметом (объектом) ФСА является система, имеющая определенную конкретную функциональную структуру. К таким объектам можно отнести:

· конструкторскую и технологическую подготовку производства;

· внедрение механизации и автоматизации;

· использование основных фондов, материальных и трудовых ресурсов;

· организацию труда и производства;

· финансово-хозяйственную деятельность и др.

ФСА базируется на присущей только ему основе и собственных, свойственных ему принципах, что дает право рассматривать его как отдельный вид анализа.

Из рассмотренного выше материала можно сделать вывод: экономический анализ, финансовый анализ и управленческий анализ представляют собой разновидности аналитической деятельности менеджеров, между которыми трудно провести четкое разграничение. Взаимопроникновение этих разновидностей анализа происходит н основе использования общих показателей, формируемых бухгалтерским (финансовым и управленческим), статистическим и оперативным учетом, а также информацией, которая не подлежит специальному учету, но используется в процессе управления.

Для раскрытия функции анализа как вида управленческой деятельности необходимо рассмотреть ее на основе других классификационных признаков.

Классификация видов анализа.

Нас будет интересовать содержание процесса анализа, направленность процесса анализа на конкретные объекты, время проведения анализа, назначение анализа.

В теории и практике менеджмента принято выделять по указанным признакам следующие виды анализа. По содержанию стадий (периодов) процесса анализа выделяют: оперативный анализ; текущий (ретроспективный) анализ; перспективный (прогнозный, предварительный) анализ.

Оперативный анализ используется для организации решения комплексных задач управления (организации работы группы), а также процесса принятия и реализации управленческих решений. Значительная часть оперативной аналитической информации используется в функции организации.

Текущий (ретроспективный) анализ охватывает информацию, отражающую итоги деятельности анализируемых объектов за тот или иной период. Основное его назначение — анализ состояния или результата контролируемых объектов или параметров. Аналитическая информация служит для осуществления эффективного контроля.

Перспективный анализ направлен на оценку будущего поведения факторов внешней среды и оценку соответствия внутреннего потенциала требованиям внешней среды. Он является источником информации для планирования. Эффективным подходом анализа внешней среды, который широко используется в практике, выступает SWOT-анализ. Этот метод нацелен на анализ внешней и внутренней среды предприятия и предназначен для выявления связей между сильными и слабыми сторонами, свойственными организации, а также между угрозами и возможностями, которые предоставляет внешняя среда организации.

Для определения своих стратегических позиций предприятию важно знать поведение внешней среды и уровень ее нестабильности. Такой анализ проводится с помощью метода, получившего название «шкала И. Анссффа».

По времени проведения можно выделить следующие виды анализа:

Функции анализа присущи все планово-учетные периоды, характерные для процессов управления.

По назначению и полноте анализируемых объектов или параметров могут быть:

· полный анализ всей хозяйственной деятельности, т. е. экономический, управленческий и финансовый;

· локальный анализ деятельности отдельных объектов. Он проводится в рамках экономического анализа для обеспечения информацией функций организации и контроля;

· тематический анализ отдельных параметров контролируемых объектов. Разумеется, мы рассмотрели возможный срез аналитической деятельности, а не отдельные виды анализа. Срез показывает лишь отдельную сторону сложной деятельности менеджеров по анализу ситуаций, возникающих на предприятии. На практике отдельные виды анализа (кроме ФСА) в чистом виде встречаются редко. Однако знание признаков, характеризующих многогранность функции анализа, необходимо для его организации и использования соответствующих методов.

Для дальнейшего рассмотрения (определения цели и принципов) функции анализа мы будем придерживаться классификации по содержанию стадий процесса управления, т. е. деления анализа на перспективный, оперативный и текущий. Именно такое деление позволяет нам рассмотреть анализ в отношении уровней управления, процесса принятия решений и взаимосвязи с другими функциями управления.

2. Цели и принципы функции анализа

В практике менеджмента учетные данные довольно редко используются без анализа. Правильно зафиксировать полученный результат, состояние протекания процессов на предприятии, появление факторов внешней среды, которые воздействуют на предприятие, что осуществляется функцией учета, совершенно недостаточно для принятия эффективных решений. Важнее установить, почему это произошло именно так, что может быть сделано, имеются ли для этого возможности и как направить процесс изменений, если он требуется. Анализ (от греческого слова analisis) означает расчленение, разложение объекта на части, элементы, на внутренние присущие этому объекту соединяющие для выявления взаимосвязей, соотношений и тенденций.

Цель анализа выявить причинные связи между событиями (полученными конечными результатами, состоянием парам? ров производственно-хозяйственных процессов) и условиями, которые привели к данным событиям или которые могут возникнуть в будущем.

Отсюда следует, что функция анализа обеспечивает оценку свершившегося события (факта) и установление условий, в которых эти события произошли, т. е. подготавливает учетную информацию для восприятия в процессе принятия управленческих решений.

Специфические объекты производственно-хозяйственной деятельности предприятия подлежащие анализу, определяют цели различных видов анализа. Остановимся на определении целей видов анализа, выделенных выше.

Оперативный анализ — это один из видов экономического анализа, направленный на оценку процессов выполнения плановых заданий по обеспечению предприятия ресурсами, процессов производства и реализации продукции, использования в процесе производства материальных, финансовых и трудовых ресурсов, а также выявление причинно-следственных связей с условиями протекания этих процессов.

Цель оперативного анализа заключается в подготовке и предоставлении аналитической информации для контроля параметров протекания производственно-хозяйственных процессов и своевременного выявления и использования текущих внутрипроизводственных резервов.

Оперативный анализ представляет собой процесс решения аналитико-информационных задач, направленных на осуществление повседневного контроля над выполнением оперативно-плановых заданий и своевременного регулирования производственно-хозяйственных операций, по результатам анализа непосредственно или контроля.

Следовательно, оперативный анализ обеспечивает входной информацией процесс решения задач контроля и регулирования.

Текущий анализ. Этот вид анализа осуществляется периодически. Он проводится на основе данных, содержащихся в официальной отчетности, и на основе системного бухгалтерского учета. Следовательно, периодичность его проведения соответствует текущим планово-отчетным периодам, т. е. месяц, квартал, год нарастающим итогом. Используя данные бухгалтерского и статистического учета, текущий анализ исследует и оценивает результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений за соответствующий планово-отчетный период.

Цель текущего анализа — подготовка и предоставление исходных данных о достигнутых результатах производственно-хозяйственной деятельности, имеющихся резервах, о внутренних и внешних факторах, влияющих на их использование, а также формирование информации для решения задач стимулирования.

Таким образом, текущий анализ необходим для разработки планов на будущий плановый период и для стимулирования работников предприятия по результатам труда и качества работы.

Перспективный анализ. Цель этого вида анализа вытекает из его названия: анализ результатов хозяйственной деятельности для установления возможных значений в будущем. Перспективный анализ призван оценить состояние потенциальных возможностей деятельности предприятия в будущей внешней среде, в которой могут возникнуть угрозы для этой деятельности.

Цель перспективного анализа состоит в оценке сильных и слабых сторон в будущем потенциале предприятия и в установлении характера нестабильности факторов внешней среды, в которой будет работать предприятие.

Познавая диалектическое единство различных элементов прошлого и настоящего, перспективный анализ необходим для нахождения в каждом процессе или явлении хозяйственной деятельности наиболее устойчивых перспективных элементов, способных играть решающую роль в будущем.

Анализируя настоящее и прогнозируя картину будущего, перспективный анализ обеспечивает аппарат управления информацией о будущем для решения задач стратегического планирования.

Рассмотренные цели функции анализа находятся в своеобразной иерархической зависимости (рис. 2). Эта зависимость вытекает из:

а) преемственности использования на разных этапах анализа аналитической информации: оперативный анализ — текущий анализ — перспективный анализ;

б) присутствия функции анализа во всех процессах управления предприятием;

Рис. 2. Иерархия целей и результатов функции анализа

Концептуально функция анализа базируется на количественном подходе к исследованию дискретности развития динамических процессов, их расчлененности на составляющие с обязательным соблюдением принципа целостности объекта анализа.

Концепция функции анализа базируется на определенных принципах.

В практической деятельности при анализе информации, используемой в процессе управления, важно соблюдать общие принципы. Они вытекают из самой сути и назначения функции «анализ». Несоблюдение принципов анализа приводит к недостоверности информации или к затруднению использования ее в принятии управленческих решений.

Данный принцип определяет условия проведения перспективного (прогнозного) анализа. В перспективном анализе используются экономические показатели предыдущих отчетных периодов. Для прогнозирования важно обеспечить преемственность этих показателей по разным отчетным периодам. Экономические показатели должны иметь определенную устойчивую тенденцию изменений, которые проходят от одного отчетного периода к другому, от предшествующего к настоящему, от настоящего к последующему.

Принцип причинно-следственной связи.

Из этого принципа вытекает, что для анализа необходимо использовать систему показателей (результатов), всесторонне характеризующих хозяйственную деятельность в причинно-следственной связи. Это позволяет изучить причины изменения этих показателей, выявить и измерить взаимосвязи между ними. Поскольку экономические явления обусловлены причинной связью и причинной зависимостью, то задача анализа состоит в раскрытии и изучении этих причин. Поскольку факторов, вызывающих изменение показателей, много, то задача анализа состоит в установлении наиболее существенных причин, решающим образом повлиявших на тот или иной показатель. Из содержания данного принципа вытекает главное правило проведения анализа: нельзя экономические понятия, хозяйственные показатели брать изолировано, все они между собой связаны, как причина и следствие.

Этот принцип определяет требование к исходной информации, используемой для анализа. Хозяйственно-финансовая деятельность различных предприятий измеряется многочисленными экономическими показателями. Для использования в практике анализа их представление регламентируют следующим образом:

а) стоимостные и натуральные (или условно натуральные) показатели — в зависимости от положенных в основу их оценки измерителей;

б) количественные и качественные показатели — в зависимости от того, какая сторона явлений, операций, процессов измеряется;

в) объемные и удельные показатели — в зависимости от применения отдельно взятых показателей или же их соотношений.

Неувязки, ошибки, искажения и другие отклонения от указанных регламентов, допускаемые в отчетности, могут исказить аналитическую информацию, что приведет к неправильному результату. Потому все предприятия при заполнении учетных и отчетных документов должны четко соблюдать установленные регламенты.

Системность в реализации функции анализа проявляется в том, что анализируемые хозяйственные процессы и их результаты рассматриваются как многоаспектные и внутренне сложные. Поэтому в процессе анализа должны выявляться и изучаться элементы (операции, процедуры) процессов и связи между ними. Такое изучение требует применения совокупности различных методов не только анализа, но и смежных дисциплин. Их использование возможно только на системной основе.

Системность не означает, что рассматриваемые сложные процессы можно анализировать лишь в целом. Это противоречило бы понятию анализа как процессу разложения сложных проблем и явлений на составляющие. Следовательно, системность не исключает возможности и необходимости логического обособления отдельных элементов в процессе аналитических расчетов. Однако важно при этом учитывать их связь и зависимость от других элементов.

3. Содержание функции анализа

Анализ хозяйственной деятельности предприятия по своему содержанию направлен на:

а) определение эффективности осуществления снабженческих, производственных и сбытовых видов деятельности за установленный период времени;

б) оценку отклонений (величину и причины, их вызвавшие) протекания хозяйственных процессов с целью их стабилизации;

в) определение возможных направлений развития производственно-хозяйственной деятельности на текущую перспективу и стратегический период с точки зрения возможного обеспечения необходимыми финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами и реализации продукции в условиях слабо предсказуемой внешней среды.

Эти направления определяют основное содержание функции «анализ». Нетрудно заметить, что каждое направление обслуживается соответствующим видом анализа. Каждый из видов анализа выполняет свою роль в процессе управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия.

Исходным пунктом в проведении перспективного анализа является принцип преемственности экономических показателей. Результатами этого вида анализа являются:

1. выбор миссии предприятия;

2. состав критериев и ограничений, учитываемых в планировании и контроле;

3. упорядоченность системы целей и их проверка на экологию;

4. оценка уровня нестабильности факторов внешней среды;

5. выбор факторов внешней среды, которые будут оказывать влияние на предприятие в будущем, и оценка степени их влияния;

6. оценка потенциала предприятия, слабых и сильных его сторон, возможностей и угроз со стороны внешней среды;

7. выбор типа реакции предприятия на воздействие внешней среды;

8. подготовка аналитических данных, необходимых для выбора и проектирования организационной структуры управления и создания структуры аппарата управления.

В соответствии с принципом системности все факторы и элементы внешней и внутренней среды предприятия анализируются во взаимосвязи и взаимном влиянии друг на друга. Перспективный анализ создает информационную базу для разработки стратегической плановой модели деятельности предприятия.

Содержание функции анализа можно рассматривать в трех взаимосвязанных направлениях.

1. Процедуры, стадии и этапы, выполняемые при обработке учетной информации.

2. Виды аналитической работы, связанной с решением задач анализа.

3. Методы, используемые для решения задач анализа.

Нас будут интересовать два первых направления. Рассмотрение методов не является нашей целью, ибо это особая интересная тема, входящая в курс анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Содержание процесса анализа.

Анализировать — значит сравнивать информацию, необходимую для принятия решения.

Анализ — это этап процесса принятия решения.

Он состоит в оценке полученного результата, свершившегося факта, протекания процесса или события и выявления причин, их вызвавших. Процесс анализа состоит из следующих стадий:

· Получение информации об истинном положении дел.

· Сравнение истинного положения с предсказанным (плановыми стандартами, нормами) положением.

· Выбор методов, пригодных для проведения конкретного анализа.

· Установление причинно-следственных связей между результатами и факторами, их обусловившими.

· Выдача рекомендаций по повышению эффективности деятельности предприятия.

Подготовка аналитической информации для планирования, контроля, стимулирования и внешних потребителей.

Отбор информации. При отборе информации необходимо четко определить проблему и установить цель проведения анализа. Отбор информации для анализа часто стоит очень дорого, и расплывчатое или неправильное определение проблемы и целей анализа может привести к непроизводительным затратам при нулевом или неверном результате анализа. Старинная мудрость гласит: «Хорошо определенная проблема-это уже полпути к ее решению».

Проблема и цель определяют вид информации, необходимой для проведения анализа. Нужно учитывать то, что в соответствии с принципом преемственности в разных проблемах, подлежащих анализу, используются одни и те же показатели. Поэтому очень легко потерять направление при сборе необходимой информации.

Важно также установить заказчика результатов анализа (кому нужна аналитическая информация) и методы эффективного получения необходимой исходной информации. Для анализа могут использоваться данные функции учета, данные различны: наблюдений или же и те и другие одновременно.

Учетная информация включает в себя официальные отчеты предприятия (финансовый и статистический учеты), показатели производственно-хозяйственной деятельности (управленческий, оперативный и первичный учеты), учетные ведомости и т. п.

Информация наблюдения представляет собой данные, полученные менеджером в процессе непосредственного наблюдения за процессами, событиями, людьми и обстановкой. Например, информация маркетинговых исследований собирается методом наблюдений, анкет, интервью.

Для проведения анализа важно извлечь из совокупности полученных данных наиболее важные сведения и результаты.

Практика показывает, что необходимые для проведения качественного анализа сведения часто отсутствуют или вызывают сомнение в их достоверности. Поэтому довольно часто аналитику приходится уточнять данные учета и наблюдений.

Анализ информации. Одно дело — отобрать важные сведения, характеризующие полученный результат или протекание процесса, и совсем другое — определить, какие результаты удовлетворяют предприятие, а какие имеют отклонение от нормы и почему. Поэтому полученную исходную информацию (учетную или наблюдаемую) необходимо сравнить с нормативными данными.

Для анализа могут быть использованы три компонента нормативных данных:

· главные показатели, стандарты и нормативы;

· показатели потенциала предприятия;

· представления руководства о желаемом будущем предприятия.

Такое сопоставление дает возможность оценить соответствие полученных результатов установленным нормам.

Выбор методов анализа. Проведение конкретного анализа осуществляется на основе ряда разработанных экономико-математических методов и моделей. Основу любой системы анализа управленческих проблем можно представить в виде банка экономико-математических методов и банка моделей.

Банк экономико-математических методов — это совокупность современных методик обработки информации, позволяющих наиболее полно вскрыть взаимозависимость между результатами и факторами, оказывающими на них влияние.

Банк моделей — это набор экономико-математических моделей, отражающих количественную характеристику экономических процессов и задач, решаемых с помощью функции анализа.

Эти модели могут способствовать получению ответов на вопросы типа «а что если?» и «что лучше?».

Методы и модели позволяют определить не только оценку результата, но и установить зависимость этого результата от различных факторов.

Установление причинно-следственных связей. Системный подход — важное требование к проведению анализа полученных результатов. Хозяйственная деятельность предприятия описывается сравнительно небольшим кругом показателей. Но их особенность заключается в том, что на каждый такой показатель оказывает влияние целая система факторов.

Анализ направлен на выявление этих факторов, определение силы их влияния на показатель, установление причинно-следственных связей между показателями и факторами. Системная классификация факторов дает возможность создавать модели для банка моделей и использовать их для анализа хозяйственной деятельности и поиска внутрихозяйственных резервов.

Выработка рекомендаций. Процесс анализа заканчивается разработкой предложений по улучшению анализируемых сторон деятельности предприятия. Сюда относятся рекомендации по выявлению и использованию резервов, а также основные аналитические результаты, нужные руководству и менеджерам для принятия стратегических, текущих и оперативных решений. Результаты проведенного анализа используются в процессе планирования, контроля и стимулирования. Аналитические данные также используются для дополнения форм финансовой и статистической отчетности. Эти данные предназначены для использования различными субъектами рыночной среды, прямо или косвенно заинтересованными в информации о деятельности предприятия.

Виды аналитической работы.

Содержание функции анализа вытекает из главного требования к управленческой информации. Главное требование — практическая потребность. Анализировать информацию, которая используется для управления организацией, заставила сама жизнь. Поэтому на предприятии анализируются многие виды функциональной деятельности.

Анализ производственных процессов.

Задачи анализа производственного процесса сводятся к совершенствованию отдельных операций, необходимых для выполнения рабочего задания, и улучшению их последовательности. Такой анализ направлен на:

· улучшение использования рабочего времени;

· нормирование труда и решения проблем заработной платы;

· использование и ремонт технологического оборудования, выявление причин износа оборудования.

Анализ финансового состояния.

Одним из важнейших направлений анализа является оценка финансового состояния предприятия. Сюда относится:

· анализ доходности или рентабельности. Анализ доходности предприятия проводится в сравнении с планом и предшествующим периодом. При этом анализируется влияние на прибыль основных факторов, таких как объем выручки от реализации продукции, уровень себестоимости, уровень рентабельности, доходы от вне реализационных операций, расходы по внереализационным операциям, величина налога на прибыль и других налогов;

· анализ финансовой устойчивости. Этот вид анализа включает в себя состав и размещение активов предприятия, динамику и структуру источников финансовых ресурсов, наличие собственных оборотных средств, кредиторскую задолженность, наличие у структуры оборотных средств, дебиторскую задолженность, платежеспособность;

· анализ кредитоспособности. Анализ условий кредитования предполагает изучение следующих вопросов: «солидность» заемщика, «способность» заемщика производить конкурентоспособную продукцию, «доходы» — оценка прибыли, получаемой банком при кредитовании, цель использования кредитных ресурсов, погашение кредита;

· анализ использования капитала. Анализируется использование оборотных средств, основных фондов, нематериальных активов;

· анализ уровня самофинансирования. Анализу подлежат и прибыль, направляемая в фонд накопления, и амортизационные отчисления, и заемные средства, и кредиторская задолженность, и другие привлеченные средства;

· анализ валютной самоокупаемости. Анализируется превышение поступления валюты над ее расходами.

Маркетинговый анализ. Любое предприятие должно уметь выявлять открывающиеся рыночные возможности. Маркетинговый анализ направлен на выявление рыночных возможностей. Сюда относится:

1. анализ новых возможностей на рынке, возможностей более глубокого внедрения на рынок;

2. анализ влияния на экономику предприятия внешней и внутренней среды;

3. анализ состояния рынка, распределения долей рынка (глобально, по товарным группам и отдельным товарам);

4. анализ покупателей и потребителей (имеющихся и потенциальных);

анализ конкурентной обстановки;

1. анализ рыночных цен и формирование собственной ценовой тактики;

2. анализ конечных финансовых результатов.

Анализируются возможности получения средней или, по возможности, большей нормы прибыли на вложенный капитал.

Трудовые отношения. Основные задачи анализа трудовых отношений направлены на:

· область использования рабочей силы: численность, состав и структура рабочей силы, уровень квалификации и пути ее повышения; использование рабочего времени и выработка мероприятий его интенсификации; формы, динамика и причины движения рабочей силы, дисциплины труда; влияние численности работающих на динамику продукции;

· область производительности труда: уровень производительности труда по предприятию, цехам и рабочим местам; определение интенсивных и экстенсивных факторов роста производительности труда, качества применяемых норм выработки, их выполнения и влияния на рост производительности труда; выявление ресурсов роста производительности труда и их влияния на динамику продукции;

· область оплаты труда: обоснованность применяемых форм и систем оплаты труда; размер и динамику средней заработной платы отдельных категорий и профессий работников; отклонения в численности работников и в средней заработной плате, и их влияния на расход заработной платы; темпы роста производительности труда и их соотношение с темпами та заработной платы; выявление резервов повышения эффективности использования заработной платы.

Анализ ресурсов. Задачами анализа ресурсов являются:

1. определение уровня обеспеченности предприятия необходимыми материальными ресурсами;

2. выявление сверхнормативных или дефицитных видов материальных ресурсов;

3. установление степени ритмичности поставок, их объема, комплектности, качества, сортности;

4. своевременности заключения хозяйственных договоров на поставки материальных ресурсов;

5. исчисление транспортно-заготовительных расходов;

6. рациональность использования материальных ресурсов в производстве;

7. потери вследствие вынужденных замен материалов, простоя оборудования рабочих из-за отсутствия материалов;

8. влияние организации материально-технического снабжения и использовании материальных ресурсов на объем выпуска и себестоимость продукции.

Плановый анализ. Данный вид анализа применяется при исследовании прошлых и текущих состояний (потенциала) предприятия, при определении основных принцип его функционирования, при прогнозировании его деятельности на будущее. В основном анализу подлежат:

· природа, структура и динамика предприятия;

· исторические факты и, характерные для прошлого, тенденции, указывающие на возможное будущее;

· социально-экономические, организационные, культурные, технические и другие внешние и внутренние ограничения и возможности;

· людские и материальные ресурсы, необходимые для направленных изменений;

· существующие факторы, которые желательно сохранить или практически невозможно изменить за период планирования;

· обязательства на будущее, обусловленные предшествующими действиями и событиями, доступными ресурсами и действующими факторами;

· возможные последствия применения имеющихся ресурсов к различным наборам задач;

· выбор из нескольких наиболее желательных и осуществимых способов действий и намерений на будущее или их объединение;

· программы первоочередных действий и последовательного внедрения.

Комплексный экономический анализ. При системном анализе внимание уделяется исследованию взаимной связи и обусловленности его отдельных разделов, показателей и факторов производства. Он, как правило, проводится по следующим направлениям:

1. комплексный обзор обобщающих показателей производственно-хозяйственной деятельности;

2. анализ организационно-технического уровня производства и качества продукции;

3. анализ натуральных и стоимостных показателей объема производства;

4. анализ использования основных фондов и работы оборудования;

5. анализ использования материальных ресурсов;

6. анализ использования труда и заработной платы.

7. анализ себестоимости продукции.

8. анализ прибыли и рентабельности.

9. анализ финансового состояния и оборачиваемости денежных средств.

10. обобщающая оценка работы и анализ эффективности экономического стимулирования.

Безусловно, мы рассмотрели лишь основные направления аналитической деятельности, проводимой на предприятии. Многогранность функции анализа, необходимость выявления причинно-следственных связей между результатами и факторами, поиск и использование резервов на всех стадиях производственно-хозяйственной деятельности требуют четкой организации работы аппарата управления, осуществляющего этот вид деятельности.

Предметом экономического анализа является вся доступная исследователю реальность, принятая в совокупности предметов и явлений, находящихся в тех или иных связях друг с другом и постоянном движении и развитии.

Существуют различные признаки классификации видов анализа. Для раскрытия сущности и содержания функции анализа удобно использовать признак содержания процесса управления. По данному признаку выделяются: перспективный (прогнозный, предварительный) анализ, оперативный анализ, текущий (ретроспективный) анализ.

Каждый вид анализа имеет свою цель, предмет и назначение. Цели анализа находятся в иерархической зависимости.

Основными принципами осуществления функции анализа являются принципы преемственности и причинно-следственной связи, регламентности, системности.

Задачи анализа взаимосвязаны с задачами планирования, контроля и стимулирования. Исходными данными для решения задач анализа являются выходы решения задач учета, а также наблюдения за реальными событиями и явлениями.

1. Мартыненко Н. М. «Основы менеджмента». К., 2003.

2. Белоусов Р.А. Основные этапы развития и практики управления.

3. Бобышев Д.Н., Семенцов СП. История управленческой мысли.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.

5. Питерс Т., Уотерлин Р. В поисках эффективного управления.

6. История менеджмента: Учеб. пособие /Под ред. Д.В. Валового.

Сущность анализа финансово-хозяйственной деятельности, система показателей, характеризующих состояние объекта анализа. Задачи и методики анализа финансовых результатов, информационное обеспечение. Проведение АФХД предприятия на примере ЗАО «Аккорд».

дипломная работа [2,3 M], добавлен 19.08.2010

Взаимосвязь финансового менеджмента и управленческого анализа в системе управления предприятием. Операции управленческого учета в области издержек, определение ликвидности баланса, анализ безубыточности и калькуляция себестоимости единицы продукции.

курсовая работа [44,6 K], добавлен 28.12.2014

Понятие финансового анализа предприятия, задачи его анализа. Методика и методы анализа финансово-хозяйственной деятельности. Особенности антикризисного управления предприятием. Оценка финансового состояния предприятия как элемента антикризисной политики.

реферат [27,8 K], добавлен 27.01.2016

Сущность и значение портфельного анализа, его основные цели и этапы. Модель для анализа ассортиментного портфеля компании, разработанная Бостонской консалтинговой группой (Матрица БКГ). Анализ основных достоинств и недостатков портфельного анализа.

презентация [634,6 K], добавлен 29.10.2015

Теоретические основы управления по целям. Цели управления, и их функции. Основные этапы управления по целям. Анализ целей предприятия. Определение ключевых целей на основании SWOT-анализа. Предложения по уточнению целей предприятия.

курсовая работа [46,6 K], добавлен 12.05.2008

Сущность управленческого анализа и его место в системе управления. Методы, практические аспекты применения и этапы проведения бизнес-анализа на различных предприятиях. Мероприятия для улучшения управления товарными запасами на фирме ООО «Монарх».

курсовая работа [136,5 K], добавлен 07.11.2011

Сущность и значение портфельного анализа, его основные цели и этапы. Достоинства и недостатки портфельного анализа. Анализ на основе матрицы Бостонской консалтинговой группы. Краткая характеристика организации «Ренди». Пример применения матрицы.

курсовая работа [128,8 K], добавлен 26.06.2014

Сущность и значение анализа хозяйственной деятельности в условиях рыночной экономики. Задачи анализа финансово-хозяйственной деятельности бизнес-структур для принятия оперативных управленческих решений. Мониторинг затрат и задолженностей предприятия.

курсовая работа [317,5 K], добавлен 05.07.2016

Сущность и цель управленческого анализа как функции управления, его направление и основные этапы. Характеристика основных видов экономического анализа. Управленческий анализ деятельности предприятий транспорта, его специфические особенности и свойства.

курсовая работа [105,0 K], добавлен 04.12.2010

Сущность и содержание эвристических методов проектного анализа. Элементы истории развития эвристических методов анализа. Особенности «качественных» методов анализа: мозговая атака, сценарии, «дельфи», дерево целей, Цвикки, метод проб и ошибок, синектика.

контрольная работа [24,3 K], добавлен 04.12.2010

источник

Читайте также:  Как сделать анализ анкетирования пример