Меню Рубрики

Abc анализ как его делать

Маркетинг » ABC-анализ: характеристика, особенности и применение

Одной из главных задач в жизни любой компании является управление ассортиментом. В том числе, управление закупками и остатками, что непосредственно влияет на объем продаж и прибыльность. В предыдущей статье мы рассматривали матрицу БКГ , которая позволяет разделить весь ассортимент на четыре группы, и за счет этого оптимизировать товарную стратегию. В этой статье мы поделимся информацией о другой известной концепции, которые получили название АВС-анализа. Мы рассмотрим его методологию, сферу применения, преимущества и особенности, знание которых позволит получить более точные результаты.

АВС-анализ позволяет разделить большой массив данных, исходя из их вклада, на три группы. Это позволяет, во-первых, выделить позиции, которые являются ключевыми. Во-вторых, мы сможем сконцентрироваться на анализе трех групп, вместо большого списка, и работать с позициями в пределах групп сходным образом.

Данный метод основан на принципе Парето, открытому в 1897 г. Согласно этому принципу, «20% усилий дают 80% результата». В зависимости от предмета анализа его можно перефразировать: 20% ассортимента приносят 80% прибыли; 20% клиентов приносят нам 80% выручки и т.д. Метод АВС-анализа имеет широкое применение, т.к. с его помощью можно проанализировать практически любую сферы деятельности компании, в том числе:

  • Ассортимент по объему продаж и прибыльности,
  • Клиентов по количеству заказов,
  • Поставщиков по объему поставок,
  • Запасы по занимаемой площади склада и т.д.

По результатам анализа мы можем выделить следующие группы (на примере анализа ассортимента):

  • Группа А: 20% ассортимента, с 80% долей в выручке,
  • Группа В: 30% ассортимента, дающие 15% выручки,
  • Группа С: 50% ассортимента, приносящие 5% от общей выручки.

Таким образом, к Группе А относятся товары-лидеры, к Группе В – товары средней важности, а к Группе С — наименее важные товары, которые претендуют на исключение из ассортимента. Следует отметить, что соотношение 80-15-5% по объему и 20-30-50% по количеству не являются единственно верным. В зависимости от особенностей ассортимента каждой конкретной компании эти значения могут быть скорректированы. Так в других источниках приводятся другие значения доли по количеству: 10-20-70%. Поэтому важно учитывать специфику деятельности компании и вашего ассортимента при выборе базовых соотношений, что получило название эмпирического метода. Также существуют и другие методы определения соотношения долей.

При использовании метода сумм границы определяются по значению суммы двух показателей: доли по объему (нарастающим итогом) и доли по количеству (нарастающим итогом).

  • Группа A. Нижняя граница (Доля по объему + Доля по количеству) = 100%,
  • Группа B. Нижняя граница (Доля по объему + Доля по количеству) = 145%,
  • Группа C. Все оставшиеся.

Фактически, мы получаем те же значения, что и в предыдущем подходе, но с более подвижными границами групп за счет того, что: (80+20)=100, (95+50)=145, (5+50)=200. Другие существующие методы для определения границ используют принципы статистики и математического анализа и являются более сложными в исполнении. К ним можно отнести:

  • Дифференциальный метод,
  • Метод касательных,
  • Метод многоугольника (двойной касательной),
  • Метод треугольника,
  • Метод петли.

Вышеперечисленные методы являются более точными, но требуют больше времени и навыков для их использования. Стоит отметить, что наиболее точным считается метод двойной касательной, а наиболее гибким — метод треугольника.

Необходимо учитывать, что в реальности на анализируемую совокупность влияет не один, а сразу несколько факторов. Например, на группировку ассортимента влияет не только выручка от продаж, но также его прибыльность, оборачиваемость, занятая площадь склада и т.д. С этим ограничением уверенно помогает справиться многомерный АВС анализ. В данной статье мы рассмотрим пример двухмерного анализа, взяв в качестве критериев выручку от продаж и прибыльность товаров. При использовании большего количества критериев возникает сложность графического изображения и анализа данных, поэтому оптимальным количеством являются 1-3 критерия для анализа.

В качестве первого шага двухмерного анализа, необходимо провести АВС-анализ по каждому из критериев. После этого полученные результаты следует объединить, т.е. присвоить каждой позиции не одну, а две буквы, каждая из которых будет отвечать за свой признак. В итоге, мы получим девять групп, которые схематично можно представить в виде следующей таблицы:

Как же анализировать полученные результаты? Для этого вернемся к стандартному виду анализа, состоящему из трех групп. Для объединения полученных значений в Группы А, В и С существуют различные методики. Например, в Группу А мы можем отнести только товары из группы АА, в Группу В относим значения ВА, ВВ и АВ, а остальные — в Группу С. Это позволяет выделить безусловных лидеров ассортимента и сконцентрироваться на развитии этой группы.

Существует и противоположная методика, когда к Группе С относятся только значения СС, в Группу А входят значения, содержащие хотя бы одну букву А, а остальные относятся к Группе В. Но повторюсь, многое зависит от целей анализа и специфики деятельности компании, в зависимости от этого, вы можете составить группы и по другим признакам.

Далее обратимся к сильным и слабым сторонам АВС-анализа. В качестве его преимуществ можно выделить его простоту (если использовать базовые критерии отбора) и универсальность (можно применить почти к любой сфере деятельности компании, взяв за основу любой критерий). Главное же преимущество метода в том, что он позволяет оптимизировать ресурсы компании. При этом использование анализа на сегодняшний день автоматизировано, т.к. его без проблем можно провести в MS Excel, не утруждая себя объемными вычислениями.

Говоря о недостатках метода, необходимо учитывать его особенности. Если принимать их во внимание, то можно минимизировать недостатки анализа и получить более точные данные. Остановимся на этих особенностях более подробно.

  1. Анализ неоднородной продукции. Если у фирмы в ассортименте находится товар одной группы, то все становится предельно ясно. А если фирма занимается реализацией разнообразной продукции, которая заметно отличается по цене, оборачиваемости и прибыльности? В таком случае, при проведении анализа по всей совокупности мы получим искаженные данные, пользуясь которыми мы будем принимать неверные управленческие решения. Например, если мы анализируем ассортимент по выручке, то, после проведения анализа, мы будем уделять большее внимание дорогим товарам, но не факт, что они будут лидерами по прибыльности и частоте продаж.

Правильным выходом из этой ситуации является разбиение массива анализируемых данных на однородные группы и проведение АВС-анализа по каждой из них. Также не следует анализировать товары, которые фирма реализует исключительно «под заказ» с другими товарами, т.к. любой крупный контракт по ним переведет его в Группу А, но это не гарантирует, что такой объем продаж будет в следующем периоде.

  1. Анализ данных за неоднородный период. Важно правильно ответить на вопрос: «Когда проводить анализ?» Если в сфере деятельности фирмы присутствует сезонность, и мы будем проводить анализ, например, летом, то есть большой риск исключить из ассортимента товары, у которых пик продаж приходится на зиму. Поэтому рекомендуется проводить анализ за год, что поможет выявить общую тенденцию. Для более детального анализа, можно проводить анализ для каждого пика продаж в отдельности.
  2. Анализ новых товаров. Для анализа новых товаров, которые только появляются в нашем ассортименте, необходимо использовать другие критерии. Так как мы не можем оценить их уровень продаж за прошлые периоды, то для них следует проводить «политику наибольшего благоприятствования», поэтому на первое время их можно автоматически отнести к Группе А, чтобы уделять им наибольшее внимание.

Также могут возникнуть ситуации, когда возникают перебои с поставками товара. Причины могут быть разные: ошибка в закупках, отсутствует у поставщика и т.д. Так как товар отсутствовал, то уровень его продаж будет ниже потенциально возможного. Если это был товар Группы А, то он может незаслуженно попасть в Группу В или С. В таких случаях, рекомендуется исключать моменты отсутствия товара из нашего анализа. Сделать это несложно, если перейти от суммарных продаж к средним продажам за более мелкий период (от годовых к квартальным или месячным).

  1. Выбор признаков для анализа. Очень важно правильно выбрать те признаки, по которым мы будет проводить анализ и относить товары в группы. Поэтому перед проведением анализа следует задать вопрос: «Насколько хорошо выбранные признаки отражают анализируемую совокупность и насколько они соответствуют цели анализа?»
  2. Дополняющие товары. При сокращении товаров из Группы С важно ответить на вопрос: «А не попадают ли в эту группу товары, дополняющие товары из Группы А или В?» Важно, чтобы сокращение таких товаров не сказалось на спросе потребителей на товары ведущих групп. Поэтому эту особенность также необходимо учитывать при проведении анализа.

Важно помнить, что игнорирование вышеперечисленных особенностей АВС-анализа может не только перечеркнуть все усилия по анализу, но и привести к абсолютно неверным выводам. В этой главе мы познакомимся с алгоритмом его проведения, т.е. рассмотрим из каких последовательных этапов состоит АВС-анализ:

  1. Выбрать цель анализа. Выбираем к чему мы должны прийти по итогу анализа, например: оптимизация ассортимента, рост выручки, рентабельности и др.
  2. Выбор объекта анализа. Определяем, что будем анализировать: ассортиментную группу/подгруппу, номенклатуру в целом, поставщиков, клиентов. Возможна детализация направлений анализа по каналам сбыта, рыночным сегментам и др.
  3. Определение параметра, по которому будет проводиться анализ объекта. Это может быть средний товарный запас, объем продаж, количество продаж, объем заказа и т.д.
  4. Составление рейтингового списка по выбранному параметру и его сортировка в порядке убывания. Например, если в качестве критерия мы выбрали «объем продаж», то сортируем весь наш ассортимент от товаров с наибольшими продажами до наименьших.
  5. Подсчитать общую сумму по выбранному параметру (например, общий объем продаж по всему ассортименту) и вычислить долю параметра каждой позиции списка в общей сумме. Для нашего примера, доля продаж по каждому товару будет равна отношению продаж по товару к общей выручке.
  6. Вычислитьдолю нарастающим итогом для каждой позиции списка. Например, для десятого товара: (доля 1-го товара) + (доля 2-го товара) + … + (доля 10-го товара). Для последнего товара доля нарастающим итогом будет равна 100%.
  7. Определение групп А, В, С. Найти позицию списка, в которой доля выбранного параметра ближе всего к 80% (нарастающим итогом). Это будет нижняя граница группы A. Верхняя граница группы A – первая позиция в списке. Следующим шагом необходимо найти позицию списка, в которой доля нарастающим итогом ближе всего к 95% (80%+15%). Это будет нижняя граница группы B. Оставшиеся позиции будут относиться к Группе C.
  8. Сравнение полученных значений с рекомендуемыми. Для этого необходимо посчитать количество позиций в каждой группе и вычислить их долю от общего количества. Если полученные значения объективно отражают рассматриваемую совокупность, то мы можем перейти к завершающему этапу анализа.
  9. Анализ полученных данных и подведение итогов. Разумеется, это самый важный шаг всего анализа, т.к. от сделанных выводов будут зависеть дальнейшие шаги руководства компании в области управления ассортиментом, управления продаж и т.д.

Итак, мы можем сделать вывод, что несмотря на преимущества анализа, включающие его простоту, универсальность и автоматизацию, при его проведении важно соблюдение определенных условий. Если аналитик неверно определит цель, объект и признаки анализа, а также проигнорирует особенности анализа неоднородной продукции или периодов, то он запросто может не достичь поставленной цели. Важно помнить, что качество этого вида анализа зачастую зависит от качества исходных данных. Поэтому для повышения его точности рекомендуется анализировать однородные группы и еще раз убедиться в том, что выбранные параметры объективно оценивают анализируемое явление. В следующей статье мы поговорим о XYZ-анализе , который может стать хорошим дополнением к проведенному АВС-анализу.

источник

ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы компании (база клиентов является ресурсом) по степени их важности. Этот анализ является одним из методов рационализации и может применяться для любого предприятия и в любой сфере его деятельности.

Основная цель ABC-анализа базы клиентов – выделить в сегментах клиентов группы клиентов, которые обеспечивают наибольший вклад (80%) в результаты работы компании, с тем, чтобы сфокусироваться на наилучшем удовлетворении потребностей именно этой группы.

Заполнив форму обратной связи в конце статьи, Вы сможете получить удобный Excel шаблон для проведения ABC-анализа.

В основе ABC-анализа лежит принцип Парето: 20/80. Применительно к ABC-анализу базы клиентов правило звучит следующим образом: 20% всех клиентов компании приносят ей 80% дохода. Еще 15% дохода приносят следующие 30% клиентов. И 50% клиентов (половина клиентской базы) приносят всего 5% дохода. В зависимости от отрасли и типа бизнеса цифры эти могут немного колебаться (бывают и крайние случаи, когда у бизнеса всего 1-2 клиента), но общая статистика именно такая.

Оценка клиентов по уровню приносимого дохода — самый простой вариант оценки клиентов компании, и часто компании настраивают такую оценку в системе учета. Но, оценка только на основе принесенного клиентом дохода недостаточна. Компанию должна интересовать не просто выручка, а то какую прибыль она получает на каждую гривну продаж. Поэтому, важно понимать не только выручку от продажи конкретному клиенту, но и маржинальную прибыль, которую клиент компании принес. Маржинальную прибыль нужно определять с учетом всех затрат, связанных с продажей именно этому клиенту. Довольно часто бывает, что клиент покупает вроде бы много, но требует, и максимальной скидки, и дополнительных условий (доставка, или послепродажное обслуживание, или бонусы). При этом цикл продаж этого клиента оказывается более длинным, чем для других клиентов, и персонал продаж тратит на него больше времени, чем на других. Поэтому, маржинальный доход, приносимый клиентом, желательно оценивать на единицу времени, затраченную на каждую сделку. В итоге, посчитав все затраты, связанные с продажами таким клиентом, может оказывается, что и прибыли эти продажи компании не приносят.

Кроме того, компанию должен интересовать вопрос: какую выручку от продаж она получает на каждую гривну используемого капитала, — вопрос эффективности использования капитала компании. А это напрямую зависит от платежной дисциплины клиентов. Т.е. приводит к необходимости оценки дебиторской задолженности клиентов.

Именно поэтому, мы предлагаем использовать расширенный вариант анализа – одновременную оценку ценности клиентов на основе выручки, маржинального дохода, и нескольких других показателей, выбираемых в зависимости от специфики бизнеса и стратегии компании. К примеру, объемов продаж, сроков погашения дебиторской задолженности, частоты покупок, сроков последней покупки или выручки на одну сделку и т.д.

Безусловно, необходимым условием проведения корректного анализа является корректное ведение учета продаж в разрезе сегментов клиентов, наименований клиентов, получаемого дохода и с учетом всех видов затрат, которые компания несет на привлечение, удержание клиента, после продажное обслуживание, если такое есть. Для такого учета продаж необходима проработанная методология управленческого учета в компании и ее реализации в ИТ-системе.

АВС-анализ необходимо проводить, как минимум один раз в год, при разработке и пересмотре стратегии компании для существующего рынка с целью разработки стратегии маркетинга и стратегии продаж для существующих клиентов. Анализ также должен проводиться для среднесрочного (годового) планирования продаж: продажи существующим клиентам в прошлом могут служить основной для прогноза будущих продаж. Однако, для многих рынков и видов бизнеса желательно проводить ABC-анализ чаще, — раз в квартал, так это поможет оперативно фокусировать маркетинг и продажи на лучших клиентах компании.

ABC-анализ мощный инструмент для анализа эффективности клиентской базы компании, но он представляет только один компонент обширного процесса анализа клиентов. Поэтому, этот инструмент должен использоваться вместе с другими стратегическими инструментами: стратегический анализ клиентской базы, анализ портретов клиентов, анализ потребностей и поведения клиентов.

ABC-анализ можно применить не только для анализа базы клиентов и выделения лучших клиентов. Его можно применить для анализа категорий товаров и номенклатуры внутри категории для определения категорий и товаров, пользующихся наибольшим спросом и наиболее прибыльных, оценки эффективности менеджеров по продажам, каналов продаж, партнеров, анализа запасов, сырья и закупаемых материалов, анализ затрат и т.д.

При объединении анализа клиентов и анализа товаров получим перекрестный анализ, позволяющий фокусироваться как на приоритетных клиентах, так и на номенклатуре, которую приоритетные клиенты выбирают.

Процесс проведения ABC-анализа состоит из следующих шагов (см. Рис. 1):

Рис.1 Процесс проведения ABC-анализа

    Шаг 1 Выбор показателей продаж для анализа и подготовка учетных данных;

    Шаг 2 Анализ эффективности сегментов клиентов;

    Шаг 3 Анализ сегментов по каждому показателю продаж отдельно;

    Шаг 4 Сведение результатов оценки по отдельным показателям продаж в единую таблицу;

    Шаг 5 Анализ по совокупности всех показателей продаж;

    Шаг 6 Подготовка выводов по результатам анализа и принятие управленческих решений.

    Читайте также:  К чаадаеву анализ какой жанр

    Результат процесса ABC-анализа даст вам более четкое понимание, кто является самыми ценными клиентами компании, приносящими ей наибольший доход и прибыль. Вы получите основу для принятия взвешенных управленческих решений для распределения бюджета маркетинга с учетом самых ценных клиентов; для фокусировки усилий персонала продаж (и другого персонала компании) на самых ценных клиентах; для дальнейшей стратегической разработки уникального ценностного предложения для самых ценных клиентов и усиления конкурентоспособности компании.

    Для проведения анализа прежде всего нужно выбрать показатели продаж, по которым будет оцениваться клиентская база. Это, по своей сути, стратегические показатели продаж, которые компания выбрала для оценки продаж при разработке стратегии. Как правило, это выручка и маржинальный доход, плюс, может быть, погашение дебиторской задолженности или объемы продаж.

    Кроме этого, для проведения анализа вам понадобиться предварительная подготовка данных. Это связано с тем, что, как правило, у большинства компаний в учете нет порядка. Один и тот же клиент в учете может фигурировать под разными именами. Одна из причин, клиент может иметь несколько юридических лиц для ведения хозяйственной деятельности и оформлять сделки на разные лица. Вторая причина элементарные ошибки введения наименований компаний персоналом по продажам под разными именами в силу отсутствия в компании стандарта ведения управленческого учета. Достаточно ввести клиента один раз как «Компания», второй раз как ООО «Компания», третий как ТОВ «Компания», и в системе появится три клиента вместо одного.

    Поэтому, выгружаем данные из учетной системы в таблицу Excel и делаем анализ наименований, составляем уникальный список клиентов и продажи одного и того же клиента суммируем. Результаты этого шага могут служить основой наведения порядка в учете продаж клиентам.

    Как правило, компания работает с несколькими сегментами клиентов. Поэтому первым шагом необходимо проанализировать вклад каждого сегмента в результаты компании. А затем проводить дальнейший анализ базы клиентов внутри каждого сегмента по отдельности.

    Рис.2 Вклад сегментов в общий результат компании

    В силу того, что сегментов клиентов в компании, как правило, не много (2-4) оценка их эффективности не очень сложна и наглядна. Вычислив долю выручки сегмента в общей выручке компании и долю выручки сегмента в маржинальной прибыли от продаж, можно сразу сделать определенные выводы. В приведенном на рисунке 2 примере Сегмент 2 приносит компании 32% маржинальной прибыли при выручке менее 24%. И это самый приоритетный сегмент. На сегмент 1 нужно обратить внимание, так как при самой большой доле в выручке от продаж, он приносит компании только около 22% маржинального дохода. Еще более пристальное внимание нужно обратить на сегмент 4 – почему в этом сегменте такой низкий маржинальный доход.

    Устанавливаем диапазон категорий: АВС

    Рис.3 Диапазоны категорий ABC

    Для каждого показателя продаж готовится свой лист таблицы Excel. Рассмотрим проведение анализа на примере показателя продаж «Выручка». Последовательность анализа следующая:

    Сортируем по показателю продаж по убыванию (в данном случае по выручке);

    Рассчитываем общую сумму показателя продаж;

    Рассчитываем колонку «Доля» — долю каждого клиента в общей сумме показателя продаж по формуле: (Выручка по клиенту) / (Общая сумма выручки) * 100%;

    Рассчитываем колонку «Накопительный итог» — накопительный итого доли клиентов в выручке, начиная с самого большого значения. К примеру, доля Клиента 14 в выручке – 29,89%, доля Клиента 10 в выручке -26,55%, доля Клиента 13 в выручке – 6,09%. Накопительный итог первых трех клиентов составит: Клиент 14 (29,89%) + Клиента 10 (26,55%) + Клиента 13 (6,09%) = 62,53%;

    Присваиваем категории ABC. Находим клиента, доля которого нарастающим итогом ближе к 80%. Это нижняя граница категории А. Находим клиента, доля которого нарастающим итогом ближе к 95%. Это нижняя граница категории В. Все клиенты ниже этой границы относятся к категории С. Делаем условное форматирование по категориям: категория А –зеленый, категория В – желтый, категория С – красный.

    Рис.4 Результаты Шага 3.

    Результаты анализа предыдущего шага по каждому отдельному показателю продаж сводятся в общую таблицу. Сортировка таблицы выбирается по приоритетному показателю, к примеру, по выручке.

    Рис.5 Сводная оценка клиентов по совокупности показателей продаж

    Для наглядности переносим результаты в таблицу с присвоенными категориями. Полученный наглядный результат дает возможность быстро сделать оценки и принять управленческие решения. В приведенном примере, мы видим, что Клиенты 14 и 8 и по выручке, и по маржинальной прибыли самые ценные для компании. Клиент 10 и выручки и прибыли компании приносит много, но размеры каждой сделки с этим клиентом небольшой, т.е. он покупает часто, но небольшими объемами. Соответственно во временном аспекте каждая сделка с ним требует от компании больше ресурсов. Если бы в учетной системе компании учитывалась бы маржинальная прибыль с учетом затрат времени персонала на одну сделку, скорее всего, что по показателю маржинальной прибыли, этот клиент не попал бы в категорию «А». Несовершенство учетной системы компании может приводить к неправильным выводам

    Рис.6 Сводная оценка клиентов по совокупности категорий АВС

    Есть ряд клиентов (Клиент 13, 2, 4), которые по выручке попадают в категорию «А», а по маржинальной прибыли в категорию «В». Это означает, что, возможно, этим клиентам компания предоставляет чрезмерные скидки или дополнительные бесплатные услуги. Клиент 15 при выручке в категории «В» по прибыли попадает в категорию «А». Это означает, что, если приложить усилия для увеличения продаж этому клиенту, компания сможет получать дополнительную прибыль пропорционально большую, чем увеличение продаж.

    Из представленной матрицы также видно, что половина клиентов компании попадают в категорию С, т.е. в сумме приносит компании меньше 5% выручки и прибыли.

    Возникает логичный вопрос: «Какие управленческие решения необходимо принять?»

    Эти клиенты, по сути, тянут компанию вниз, отвлекая человеческие и временные ресурсы, которые могли бы быть использованы более эффективно. Фактически, те, кто занимает место в нижней части вашего списка, являются кандидатами «на увольнение», как бы это странно не звучало.

    Ни один анализ не имеет смысла, если на основе его результатов не принимаются управленческие решения. Порой существует мнение, что нужно «подтянуть» отстающих, чтобы получить больше выручки и прибыли. Но это, ошибочное мнение. Компания должна сосредоточиться на своих самых ценных, лучших клиентах, доказавших, что они уже приносят ценность компании и могут принести ее в будущем. Лучшие клиенты – это те, которые сгенерировали наибольший доход и прибыль за последние 12 месяцев (или 24 месяцев), и дают вам максимальный почасовой доход/прибыль (доход, который они порождают, деленный на время, которое вы на них тратите).

    Решения, которые нужно принять:

    Как удовлетворять потребности самых ценных клиентов еще лучше, чтобы увеличить выручку и прибыль, приносимую ими?

    Как распределить бюджет маркетинга с учетом самых ценных клиентов?

    Как распределить усилия персонала по продажам?

    Как клиентов с категорией «В» по выручке и «А» по прибыли перевести в категорию «АА» и по выручке, и по прибыли?

    Необходимо обязательно разделять сегменты клиентов и проводить анализ внутри сегментов. Смешение клиентов разных сегментов в одной таблице анализа приведет к неправильной оценке и неправильным управленческим выводам и решениям.

    Если компания реализует свои товары на разных географических рынках и функционирует в разных отраслях — рекомендуется проводить ABC-анализ для каждого сегмента, каждого канала продаж, каждой отрасли, для каждого рынка.

    Для получения надежных оценок в ABC-анализе необходимо иметь надежную исходную информацию в системе учета. Для этого необходим продуманная политика управленческого учета с детальным учетом затрат и развернутой аналитикой по продажам.

    Самые серьезные ошибки происходят по причине некорректных учетных данных, неправильно отображающих нюансы хозяйственной деятельности компании. Поэтому необходимым условием должно быть разработка и внедрение Политики управленческого учета с максимально возможной детализацией затрат, связанных с генерированием дохода, и развернутой аналитикой по продажам.

    Необходимо обязательно разделять сегменты клиентов и проводить анализ внутри каждого сегмента.

    Не достаточно анализировать только выручку или только маржинальную прибыль. Необходимо применять совокупную оценку по стратегическим параметрам продаж компании.

    Для того, чтобы получить максимальную выгоду от ABC-анализа его следует использовать в организации на регулярной основе для обеспечения возможности выявления любых тенденций в продажах и своевременного на них реагирования.

    Как и все другие методы ABC-анализ имеет свои преимущества и недостатки.

    Обеспечивает простой, легко используемый и наглядный шаблон для анализа клиентской базы компании;

    ABC-анализ дает экономическую оценку каждому клиенту для определения его ценности для вашего бизнеса;

    Учитывает исключительно предыдущую статистику компании (в будущем динамика может измениться);

    Зависит от качества учетной информации: продуманной методологии управленческого учета и наличия развернутой аналитики продаж;

    Компаниями часто упрощают анализ и проводят его только по одному показателю продаж, что может приводить к неправильным выводам;

    Процесс должен проводиться регулярно для того, чтобы быть эффективным. Однако, часто компании этого не делают, считая, что это требует значительного времени (а значит денег);

    Для принятия стратегических решений рекомендуется ABC-анализ использовать в сочетании с методом стратегической оценки клиентской базы, который количественные показатели ABC-анализа дополняет качественными экспертными оценками стратегической значимости клиентов для будущего развития компании.

    Хотите поблагодарить? Сделайте репост:

    Для получения MS EXCEL шаблона ABC-анализа необходимо заполнить и отправить приведенную далее форму:

    источник

    Всегда в ассортименте будут хиты продаж и товары, которые кому-то нужны только раз в год. Часто владельцы интернет-магазинов знают все о продажах «локомотивов» и стараются продвигать их еще больше. Зато на менее популярные товары почти не обращают внимания и со временем просто выводят их из ассортимента.

    Думаете это правильно? Например, мы так не считаем. Предлагаем пересмотреть подход к продажам, ассортименту и клиентам с помощью ABC-анализа.

    ABC-анализ — это метод классификации и ранжирования ресурсов компании по степени их важности для бизнеса. С его помощью можно увидеть, какие товары, клиенты или сотрудники приносят вам больше всего прибыли, а какие ресурсы вы используете неэффективно.

    Помните принцип Парето — «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20 % результата»? Для ecommerce этот принцип тоже работает — 20% ассортимента приносят 80% продаж.

    Анализ ABC как раз помогает увидеть, что именно для вас важно, что нужно держать под контролем, а также слабые места, работа над которыми позволит увеличить прибыль.

    Такой анализ поможет вам понять:

    • Какие товары приносят самую большую прибыль, а какие позиции проседают?
    • Какая категория товаров самая популярная среди ваших покупателей?
    • Какую продукцию нужно продвигать, а что в рекламе не нуждается?
    • Какие товары следует убрать из ассортимента, а на какие нужно просто направить больше сил?

    В результате ABC-анализа вы получите структурированный массив данных из трех групп А, B и C, где:

    Группа А — это товары, которые приносят 80% дохода. Они наиболее важные, от их наличия и продаж напрямую зависит заработок компании, поэтому нужно постоянно мониторить уровень продаж и наличие этих товаров на складе.

    Группа B — это товары, которые приносят 15% дохода. Это пока «среднячки» продаж с хорошим потенциалом. Наличие этих товаров тоже важно, а при должном внимании часть товаров из группы могут при следующем анализе перейти в группу А.

    Группа C — товары, которые приносят 5% дохода, практически не продается или на них слишком маленькая наценка и их невыгодно продавать. Это мелкие продажи, которые делают свой вклад в прибыль, но каждая по отдельности не имеет никакого значения. При этом на эту категорию тратится много ресурсов компании: место на складе, работа менеджеров и служб доставки. Товары из этой категории нужно тщательно анализировать, чтобы понять:

    • Какие товары проще вывести из ассортимента?
    • Какие можно перевести в группу B?
    • Какие нужно оставить и по каким причинам и как оптимизировать работу с ними, чтобы сэкономить затрачиваемые ресурсы компании?

    Ранжировать можно не только товары по прибыли, также интересно будет проанализировать:

    Товары по обороту. Вы узнаете, каких товаров продается больше всего, подумать, почему ваша аудитория выбирает именно их, и решить, как можно расширить ассортимент или дополнить предложение для клиентов, чтобы увеличить продажи.

    Клиентов. По количеству покупок и по объему прибыли. Поймете, какие клиенты покупают часто, а какие приносят вам больше всего денег. Сможете понять, какой сегмент аудитории для вас самый важный, кому надо уделить больше внимания. Продумаете способы коммуникации и специальные предложения для каждой из групп.

    Ассортимент по группам и товары внутри отдельных групп. По количеству продаж, по обороту или по прибыли. Узнаете, что чаще покупают: джинсы, обувь или майки. А может, шампунь, тушь или крем для лица, какой именно крем покупают чаще. Поймете, какая категория самая популярная, какая приносит большего всего денег, какая не пользуется спросом, какие товары полюбили клиенты и достаточно ли вы зарабатываете на этой любви. Сможете понять, хорошо ли составлен ассортимент, какие группы можно убрать, а в каких — расширить ассортимент.

    Первым этапом проведения АВС-анализа является определение целей. Лучше сразу знать, что вы хотите узнать с помощью ранжирования товаров по группам. Когда будет ясна цель, станет понятно, по какому признаку / характеристике нужно ранжировать данные, как лучше распределить группы и на какие вопросы искать ответы.

    • Узнать самые популярные товары из ассортимента, чтобы спланировать поставки,
    • Узнать плохо продаваемые группы, чтобы простимулировать продажи,
    • Найти товары, которые приносят больше всего прибыли,
    • Выяснить, что продавать невыгодно,
    • Спланировать акцию и избавиться от остатков,
    • и т.д.

    Воспользуйтесь готовым шаблоном с инструкциями. Скопируйте таблицу себе, чтобы вносить изменения.

    В зависимости от предмета и цели анализа, выберите нужную вкладку или создайте свою, скопировав формулы и подставив нужные значения.

    Это необязательно должно быть каноническое 80 – 15 – 5. Возможно, для вас будут более показательными результаты 70 – 20 – 10, 50 – 30 – 20 или даже 40 – 40 – 20. А также любое другое, которое вам будет удобно.

    Вы можете изменять соотношение на свое усмотрение, в зависимости от ваших потребностей, особенностей интернет-магазина и целей проведения анализа.

    Разброс % показывает на разнообразие ситуаций и невозможность использовать для ABC-анализа какие-то конкретные процентные соотношения для любого бизнеса.

    Так, например, крупная торговая сеть может легко позволить себе вывести из ассортимента большое количество товаров из категории C, при этом ассортимент магазина существенно не уменьшится. Если же у вас небольшой интернет-магазин — то выведение из ассортимента даже 100-150 товаров может губительно сказаться на ассортименте.

    Отталкивайтесь от ваших целей проведения анализа и ассортимента товаров.

    Анализируйте важные показатели раз в квартал или раз в полгода. Затем можно сравнивать результаты между собой и анализировать уже их.

    Делать это чаще — не имеет смысла, ABC-анализ — это трудоемкий и времязатратный процесс, а показатели не меняются так быстро.

    Анализируйте важные показатели перед внедрением акций. Результаты помогут выбрать товары для участия в акциях, составить удачные акционные пары товаров, лучше проработать предложение или условия проведения. Если выбирать интуитивно, есть риск выбрать товары, которые и без того успешно продаются и пользуются спросом.

    Выбирая товары на основании результатов анализа, вы сможете выделить узкие подгруппы товаров, вовремя проработать сезонные или тематические акции, где эти товары будут пересекаться. Так вы не допустите, чтобы товар залежался на складе, и увеличите оборот непопулярных товаров.

    Учитывать акционные товары. Из списка нужно убрать все товары, спрос на которые был сформирован искусственно на короткий промежуток времени. Иначе получится, что в категорию A попали товары, которые вовсе не должны там быть, а результаты анализа будут недостоверными.

    В общий анализ добавлять новинки или товары с ярко выраженной сезонностью. Из-за этого в группу С могут попасть товары, которые еще не успели «раскрыться» и стать топом продаж.

    Также неправильно анализировать в конце зимы продажи купальников за последний квартал, этот товар продается неравномерно и лучше анализировать его только летом либо раз в год. Тогда эти показатели можно будет сравнивать между собой и принимать какие-то меры.

    Проводить анализ ради анализа. АВС-анализ не может быть самоцелью, его нужно использовать только как инструмент решения какой-либо задачи. Ее для начала и нужно обозначить. Выявить самые продаваемые товары или те, которые приносят больше всего прибыли, повысить эффективность работы, оптимизировать операционные расходы, сегментировать клиентов по частоте покупок, сделать специальные предложения, стимулирующие продажи, и т.д.

    Читайте также:  Как делать анализ на английском

    Традиционно считается, что:

    • С группой А все хорошо, нужно просто мониторить показатели по ней и принимать меры, если показатели по позициям в этой группе падают;
    • Группа B — это предмет для дополнительной работы, чтобы перетащить из нее позиции в группу А.
    • Группа С — это претенденты на вылет, будь то непопулярные товары или неэффективные сотрудники, а также те клиенты, которым не стоит уделять много внимания, потому что толку от них мало.

    Но такой подход далеко не всегда верный. Сами по себе группы товаров, сотрудников или клиентов, сформированные по определенному признаку, не дадут никакой информации. Нельзя просто так взять и избавиться от неугодных позиций в группе С.

    Возьмем для примера систему продаж в Макдональсе. У них есть продукты для рекламы, продукты для выручки и продукты для заработка.

    Гамбургеры — на всех рекламных щитах и продаются дешево с очень маленькой наценкой. То есть в ABC-анализе по прибыли они бы были в категории С.

    Люди приходят за бургерами. Недорогими и такими популярными. Только почти никто не ест только бургеры. Обязательно к нему напиток с наценкой примерно в 400%, а чаще всего еще и вместе с картошкой тоже с неплохой маржой.

    В нашем анализе напитки были бы в группе А, а картошка — в группе В. То есть те, на которые стоило бы делать упор и обращать на них внимание.

    По такой же схеме рекламируется дешевое мороженное, а попадая в заведение люди решают заодно и перекусить или же берут хотя бы напиток.

    И только представьте, что будет, если Макдональдс избавится от товаров в группе С по прибыли.

    Поэтому результаты ABC-анализа нужно осмыслить и обдумать, а только потом принимать меры.

    Задавайте себе вопросы. Чем больше, тем лучше. Например, для результатов анализа товаров:

    • Почему эти товары оказались в группе С?
    • Влияют ли товары из группы С на продажи товаров из других групп? Их покупают отдельно или вместе с товарами из группы А и В? Если покупают вместе, то почему?
    • Это неудачный выбор ассортимента или «визитная карточка» компании, которая редко продается, но формирует имидж а-ля «даже это у них есть»?

    И ещё миллион вопросов можно задать себе. Ваша задача — интерпретировать результаты так, чтобы придумать, как можно больше эффективных способов использовать товары каждой из групп в рекламных кампаниях, акциях и стимулирующих активностях.

    Такой же подход используйте, когда анализируете сотрудников и клиентов. Подумайте, как вы можете их мотивировать работать эффективнее / покупать больше, и точно ли нет вашей вины в том, что кто-то из них оказался в группе С.

    Может, процесс приема заказов можно выстроить эффективнее, предложить более удобные варианты доставки и оплаты.

    • Различные акции для товаров группы A и B при падении спроса.
    • Кросс-акции с пересечениями товаров из разных групп. Например, при покупке товара из группы A клиент получает товар из группы C со скидкой 30%.
    • Внедрить в блок рекомендаций товары из групп В и С в карточках товаров из групп А и В, чтобы увеличить средний чек и распродать остатки.
    • Создание акционных наборов со скидкой, где в наборе будут товары из разных групп.
    • «Продуманная» распродажа сезонных товаров в «не сезон», когда товары продаются в выгодных для вас комплектах.
    • День/неделя/месяц какой-либо категории. В этот период товары определенной категории в комплекте с другим товаром можно купить со скидкой.
    • Оформление главной страницы по результатам ABC-анализа.
    • Планирование цепочек рассылок с учетом маржинальности или остатков на складе.
    • Распределение маркетингового бюджета с учетом товаров, которые нужно распродать и перевести в группу А из группы B.

    И еще 1001 идея использования результатов, которые придут к вам в голову, как только вы начнете анализировать результаты ABC-анализа.

    источник

    Современный маркетинг и логистика основаны на использовании ряда всемирно опробованных инструментов. К таким инструментам относят ABC и XYZ-анализы, помогающие улучшить организацию бизнеса. Их совместное применение действенно для оптимизации бизнес-процессов, не вызывает потребности в больших трудозатратах и в привлечении высокооплачиваемых экспертов.

    Смыслом ABC-анализа можно считать выделение в бизнесе из большого количества однотипных объектов те, на которых нужно сосредоточить главное внимание исходя из конкретной выбранной цели. Этот метод может использоваться в разных направлениях: для оптимизации ассортимента, анализа клиентской базы, повышения эффективности продаж.

    ABC-анализ основан на идеях Парето, утверждающего, что в бизнесе всегда только 20% вложений даёт 80% результата. Именно на этом сегменте он рекомендует сосредоточить усилия.

    В ABC-анализе делят факторы бизнеса на 3 категории:

    • А — наиболее ценные ресурсы (20%), результат от которых в бизнесе равен 80%;
    • В — 30% ресурсов, дающих 15% результата;
    • С — 50% ресурсов, от которых результат составляет всего 5%.

    Сущность АВС-анализа — ранжирование ресурсов по приносимым ими результатам

    XYZ-анализ — это инструмент определения уровня стабильности или вариативности в продажах. Он группирует объекты бизнеса исходя из равномерности продаж, выявляет колебания в разные временные промежутки и классифицирует объекты по уровню прогнозируемости. Метод может применяться для анализа продаж отдельных товаров, услуг или поведения клиентов.

    Если ABC-анализ выделяет самые продаваемые товары, то XYZ помогает понять, насколько стабилен спрос на них.

    Методики ABC и XYZ могут применяться для анализа таких факторов:

    • товарного ассортимента (анализируем прибыль);
    • целевой клиентской базы (анализируем объём заказов);
    • базы поставщиков (анализируем объём поставок);
    • дебиторов (анализируем сумму и динамику задолженности).

    Анализ ABC по базе клиентов можно провести по выручке, которую они приносят в бизнес:

    1. A — крупные клиенты.
    2. B — средние клиенты.
    3. C — малые клиенты.

    Нет единого стандарта, каких клиентов можно отнести к группам А, В или С. Такое разделение зависит в первую очередь от масштабов исследуемого бизнеса. Сумма, определяющая крупного клиента, для мелкого розничного магазина может быть и 200 000 рублей, а в крупной оптовой торговле доход будет измеряться в миллионах. Именно процесс проведения анализа и приведёт к определению, каких клиентов относить к какой из категорий.

    XYZ-анализ отвечает на вопрос, какие клиенты совершают покупки регулярно, какие — от случая к случаю, а кто купил товар только один раз.

    В качестве широко распространённого инструмента маркетингового анализа во всех видах торговли (розничной, оптовой, онлайн) используют так называемые воронки продаж, основная идея которых заключается в том, что процесс сделки всегда состоит из отдельных этапов. Воронка продаж отражает распределение клиентов по этапам роста их полезности для продавца: от потенциального покупателя до заключения первой сделки, а затем и перехода клиента в статус постоянного, лояльного и даже агитирующего за использование конкретного бренда.

    Понятие вронки продаж строится на том, что потенциальных покупателей много, но до этапа заключения сделки доходит меньшинство

    ABC-анализ показывает, сколько потенциальных клиентов доходит до уровня сделки, кто они, каким образом узнали о компании, какой менеждер с ним работал.

    Благодаря наглядности структуры анализ воронки продаж позволяет планировать развитие процесса торговли, контролировать эффективность персонала, мотивировать сотрудников.

    Важным критерием приоритетного положения клиента должно быть получение от него высокого дохода, причём достаточно стабильно, а не одноразово. Здесь наиболее эффективно совмещение ABC и XYZ-анализа. В результате выделяются группы потенциальных клиентов, с которыми можно использовать разные методы коммуникации:

    • маркетинг отношений, программы лояльности — для малочисленной, но самой доходной группы постоянных клиентов;
    • поддержание постоянных контактов — когда клиент готов тратить на покупки большие суммы, но делает это редко;
    • исследование потребностей, расширение ассортимента — для тех, кто совершает дорогие покупки непредсказуемо.

    ABC-анализ предполагает такую последовательность действий:

    • определить цели анализа;
    • идентифицировать объекты, которые анализируем;
    • выделить параметр, на основании которого будет проводиться классификация объектов;
    • оценить каждый объект по классификационному параметру;
    • отсортировать объекты в порядке убывания значения параметра;
    • определить долю значения параметра по всем объектам;
    • ранжировать значения доли параметров нарастающим итогом;
    • разделить объекты на три группы по значениям параметра (от минимального до 80%, от 80 до 95% и свыше 95%);
    • определить количество и состав объектов в каждой группе.

    ABC-анализ выполняется пошагово в определённой последовательности

    Для примера приведём АВС-анализ клиентской базы компании ООО «Альфа». В качестве инструмента воспользуемся табличной программой Excel.

    1. Ставим цель — ранжировать клиентов из базы по степени их прибыльности.
    2. В качестве объекта анализа выбираем 20 клиентов фирмы, которых анонимно обозначим от Клиент 01 до Клиент 20.
    3. В качестве параметра анализа рассмотрим сумму покупок каждого клиента за полугодие.
    4. Сопоставим каждого клиента с суммой выручки, полученной от него за полугодие, и создадим исходную таблицу Excel, содержащую всего два столбца: А — перечень клиентов, В — выручка за полугодие. Подводим в отдельной строке итог выручки. На первом этапе анализа составляем таблицу со списком клиентов и суммами выручки по каждому из них за полугодие
    5. Отсортируем клиентов в порядке убывания выручки за полугодие (меню «Данные» → «Сортировка» → «По убыванию»).
      Список клиентов сортируется по сумме покупок за полугодие с помощью специального инструмента Excel
    6. Определим долю каждого клиента в итоговой сумме выручки компании за полугодие по формуле: Доля = (Выручка от клиента) / (Итоговая сумма выручки) * 100%. Чтобы не заводить формулу вручную каждый раз, задаём столбцу С процентный формат ячеек, в первой ячейке (С2) задаём формулу =B2/$B$22, протягиваем до последнего столбца.
      Доля каждого клиента в покупках выражается в процентах
    7. Рассчитаем накопительную долю для каждого покупателя. В первой строке дублируется процентная доля клиента, в последующих значение вычисляется суммированием этой доли и процентной доли текущего клиента. Технически это выглядит так: во второй ячейке столбца Е задаём формулу =C3+Е2, протягиваем до последней строки.
      Расчёт накопительной доли делается по формуле =C3+Е2
    8. Получим список клиентов, отсортированный по накопительной доле каждого клиента. Для контроля: в последней строке (в нашем случае 21) должно стоять значение 100%.
      Накопительные доли клиентов автоматически отображаются по нарастанию
    9. Разделим список, отражающий накопительные доли, на три группы:
      • А — клиенты с наибольшими объёмами покупок. Их накопительная доля — до 80%. В эту группу вошли 5 клиентов;
      • В — клиенты, для которых значение накопительной доли составляет от 80 до 95%. В эту группу вошли 6 клиентов;
      • С — остальные 9 клиентов, накопительная доля которых более 95%. Клиенты разбиваются на 3 категории по значению накопительной доли
    10. Подсчитаем долю общей выручки и процент от общего числа клиентов в каждой группе. На практике доля объектов в группах А, В и С не всегда точно соответствует теоретическому значению по Парето. Так, ценные 20% клиентской базы должны составлять четыре клиента, а по итогам расчётов их оказалось 5, то есть 25%. Но по расчётам видно, что они дают компании 80% выручки. Так же и с группой С. Это не следует считать ошибкой расчёта. По законам статистики ближе к теоретическому итогу можно подойти с увеличением количества объектов, например, если клиентов будет не 20, а 500. АВС-анализ позволил выделить из базы ООО «Альфа» 5 наиболее прибыльных клиентов

    Алгоритм XYZ-анализа строится так:

    1. Выбрать объект и анализируемый параметр.
    2. Определить временные рамки исследования.
    3. Рассчитать коэффициент вариации по каждому объекту.
    4. Ранжировать объекты по коэффициенту вариации.
    5. Распределить объекты на 3 группы:
      • Х — коэффициент вариации от 0 до 10% — группу характеризует устойчивость;
      • Y — коэффициент вариации от 10 до 25% — поведение группы изменчиво, но прогнозируемо;
      • Z — коэффициент вариации от 25% — случайный, разовый характер сделки, спроса и т. д.

    Выполним XYZ-анализ клиентской базы ООО «Альфа» средствами Excel:

    1. Объектом анализа выбираем клиентскую базу и рассматриваем сумму покупок по каждому.
    2. Определим период, за который проводим анализ. Это будут шесть месяцев из полугодия, рассмотренного в АВС-анализе.
    3. Составляем таблицу клиентов с объёмами покупок за каждый из выбранных шести месяцев. В исходную таблицу для XYZ-анализа включаются список клиентов и суммы их покупок по месяцам
    4. Коэффициент вариации рассчитывается по сложной формуле. Его значения колеблются от 0 до 1. В Excel для этого предусмотрен специальный инструмент: если данные начинают вводиться со строки 3 (ячейки В3-G3), в свободном столбце вписываем формулу =СТАНДОТКЛОНП(B3:G3)/СРЗНАЧ(B3:G3), протягиваем до последней строки, ячейкам задаём процентное значение. В этом варианте коэффициент будет отображаться в процентах.
      Коэффициент вариации можно рассчитать по формуле, но удобнее воспользоваться инструментом Excel
    5. Для удобства в таблице можно рассчитать средние продажи за месяц по каждому клиенту и стандартное отклонение. Но для результатов анализа принципиальным будет коэффициент вариации. На этом этапе он должен быть проставлен в строке каждого клиента.
      Коэффициент вариации рассчитавыется в отдельном столбце по каждому клиенту

    Таблицу клиентов сортируем в порядке возрастания по значению коэффициента (меню «Данные» → «Сортировка» → «По возрастанию»). Делим их на 3 группы. В группу X войдут клиенты с коэффициентом от 0 до 10%, Y — от 10 до 25%, Z — выше этого значения. Если объектов немного, можно вместо сортировки проставить принадлежность к группе вручную в отдельном столбце.

    XYZ-анализ распределяет всех клиентов по трём группам

  • Подведём итог проведённого XYZ-анализа клиентской базы ООО «Альфа». В группу X вошли стабильно покупающие клиенты, их насчиталось 8 из 20. Для вошедших в группу Y (7 клиентов) характерен колеблющийся спрос. В группе Z (5 клиентов) спрос практически непредсказуем и скорее случаен, чем закономерен. Делаем вывод, что поведение большинства клиентов компании стабильно или прогнозируемо.
    XYZ-анализ характеризует группы объектов по степени их стабильности
  • Совмещённый анализ ABC и XYZ считается эффективным и разносторонним инструментом. Метод базируется на формировании единой таблицы, где по девяти группам распределяют объекты анализа на основании итогов ABC-анализа и XYZ-анализа.

    AX
    Высокая потребительская стоимость, высокая степень надёжности прогноза вследствие стабильности потребления
    AY
    Высокая потребительская стоимость, средняя степень надёжности прогноза вследствие нестабильности потребления
    AZ
    Высокая потребительская стоимость, низкая степень надёжности прогноза вследствие стохастичного потребления
    BX
    Средняя потребительская стоимость, высокая степень надёжности прогноза вследствие стабильности потребления
    BY
    Средняя потребительская стоимость, средняя степень надёжности прогноза вследствие нестабильности потребления
    BZ
    Средняя потребительская стоимость, низкая степень надёжности прогноза вследствие стохастического потребления
    CX
    Низкая потребительская стоимость, высокая степень надёжности прогноза вследствие стабильности потребления
    CY
    Низкая потребительская стоимость, средняя степень надёжности прогноза вследствие нестабильности потребления
    CZ
    Низкая потребительская стоимость, низкая степень надёжности прогноза вследствие стохастического потребления

    Выполним совмещение АВС и XYZ-анализов клиентской базы ООО «Альфа» средствами Excel:

    1. Берём результаты ABC-анализа — таблицу с разбивкой клиентов на группы.
    2. Берём результаты XYZ-анализа клиентской базы.
    3. Создаём совмещённую таблицу (можно добавить дополнительные столбцы на уже созданную странницу). В отдельном столбце по каждому клиенту проставляем две буквы — группы из АВС и XYZ-анализа.
      Таблица совмещённого анализа может формироваться на основе уже заполненных таблиц АВС и XYZ
    4. Создаём новую таблицу из трёх строк и трёх столбцов. Строки обозначаем последовательно как A, B и C, а столбцы — X, Y и Z. Исследуемые объекты (у нас это клиенты) разместим в девяти ячейках сводной таблицы в зависимости от присвоенных им отметок из двух букв.
      Матрица совмещённого анализа состоит из 9 ячеек, по которым распределяются клиенты
    5. Сделаем выводы из совмещённого анализа. У нас будет сформирован список клиентов, на работу с которыми следует обращать активное внимание. В ячейке AX будут клиенты с наиболее стабильной потребностью в товарах и дающие максимум выручки. Также обратим внимание на ячейки BX и AY, отражающие покупателей с довольно высоким потенциалом. Самые неперспективные клиенты займут позиции BZ и особенно CZ.
    A Большой стабильный доход Большой предсказуемый доход Большой нерегулярный доход
    B Средний стабильный доход Средний предсказуемый доход Средний нерегулярный доход
    C Маленький стабильный доход Маленький предсказуемый доход Маленький нерегулярный доход
    X Y Z

    Совмещение использования ABC и XYZ-анализа помогает управлять как товарными ресурсами, так и базой клиентов. Этот инструмент помогает корректировать ассортиментную политику, повышая долю востребованных товаров и платёжеспособных клиентов. Совмещённый анализ хорош тем, что универсален, пригоден в разрезе любых объектов бизнеса: от товаров до оценки работы персонала.

    источник

    Пословицы сами по себе не появляются… Иногда в такие дебри аналитики залезаешь, что поневоле рука к шкафчику с горячительными тянется (да ладно, мы знаем он есть в каждом офисе).

    Но будем говорить немного о другом.

    В ритейле, логистике, управлении складом и запасами есть такая вещь как АВС анализ. О нем уже написано немало теоретических публикаций. И вроде бы все относительно просто и понятно, но так ли это на самом деле?

    Читайте также:  Виды экономического анализа какой прогноз

    Когда категорийный менеджер или маркетолог торговой сети вплотную подходит к проведению АВС анализа у него неизбежно возникает целый ворох вопросов, колебаний и сомнений. Именно с ними мы и будем работать в данной статье!

    Пройдемся по алгоритму действий при АВС-анализе в продуктовых торговых сетях, исключениях из правил, которые обязательно нужно учитывать, покажем пример проведения анализа по товарной группе Алкогольных напитков (да-да, именно те пол-литра).

    Если кто-то слышит о АВС анализе впервые, вот

    АВС-анализ – это наиболее распространённый метод изучения ассортимента. В его основе лежит, применимый ко многим сторонам жизни, закон Парето. Суть его для ритейла в том, что 20% товаров дают 80% эффективности, а остальные 80% товаров – лишь 20%.

    АВС-анализ – это метод, с помощью которого можно определить вклад каждого товара в оборот и прибыль магазина, распределить товары по категориям для эффективного управления ассортиментом.
    Для этого нужно:

    1. Отсортировать все товары по выбраному критерию (например, обороту).
    2. Подсчитать сколько процентов оборот каждого товара составляет от общего оборота товарной группы.
    3. Подсчитать кумулятивный (или накопительный) процент путём прибавления процента к сумме предыдущих процентов.

    Оборот товара Процент оборота товара от общего оборота Кумулятивный процент
    Товар 1 100 грн. 10% 10%
    Товар 2 92 грн. 9.2% 10%+9.2% = 19.2%
    Товар 3. 80 грн. 8% 19.2%+8%=27.2%

    Выделяем категории, например
    категория А — приоритетные товары, приносящие до 80% от общего оборота;
    категория В — обычные товары, от 80% до 95% общего оборота;
    категория С — товары-аутсайдеры, от 95% до 100% общего оборота (все, что осталось).

    Определяем границы категорий, которые должны существенно отличаться между собой.

    1. Строим кумулятивную кривую.
    2. Соединяем прямой крайние точки кривой.
    3. Находим точку касания линии параллельной полученной прямой. Эта точка будет определять границы категории А, для которой характер накопления качественного критерия однороден.
    4. Аналогично соединяем прямой линией точку границы категории А и крайнюю точку кривой.
    5. Находим точку касания линии параллельной полученной прямой и определяем границы категории В.

    При проведении АВС анализа первое, что необходимо сделать, это определится

    Важно ответить на такие вопросы:

    1. Какая цель анализа?
    2. Что будет объектами анализа?
    3. По каким критериям?
    4. Какое процентное соотношение будет оптимальным для АВС анализа?
    5. За какой временной период стоит проводить анализ? и с какой частотой?
    6. Как разделить товары на А, В, С категории?
    7. Какая будет интерпретация и действия на основе результатов анализа?

    Пройдемся по пунктам.

    Цель анализа зависит от существующей проблемы или, а зачем мы вообще его проводим? Любая аналитика служит для достижения какой-то цели, АВС анализ отнюдь не исключение. Четкое видение цели уже половина успеха маркетинговой активности.

    Цель прогнозирует чего мы можем достичь с помощью применения АВС анализа, поэтому может отличатся даже в зависимости от того кто анализ проводит. Категорийные менеджеры чаще всего анализируют продаж товаров, управляющих магазинами — оборот, маркетологи — вхождение товаров в чеки покупателей.

    Самые популярные цели это:

    • определить группы товаров, приносящие наибольшую прибыль;
    • оптимизировать ассортимент;
    • выделить товары-лидеры и аутсайдеры;
    • управлять запасами и поставками;
    • сравнить показатели с предыдущим периодом, проанализировать изменения.

    Достичь цели можно используя разные Объекты анализа. Ими могут выступать — поставки, складские запасы, товарный ассортимент отдельного магазина или всей торговой сети, товары, которые входят в определенную товарную группу или категорию.

    Тут необходимо достаточно осторожно подходить к анализу. Например, для оптимизации ассортимента, анализ по всему ассортименту магазина или сети не даст практически ничего. Ведь не можем мы оставить в магазине только хлеб, молоко и алкоголь, хотя эти группы и будут самыми популярными. А вот в разрезе отдельной товарной группы можно легко отследить товары группы С (аутсайдеры по обороту и количеству продаж) от которых необходимо избавляться.

    Критерии. Опять же тесно связаны с объектом и целью анализа.
    Самые распространенные:

    • оборот;
    • выручка;
    • доходность;
    • количество продаж;
    • количество чеков, вхождение в чеки — частота покупок товаров.

    Выбор всего одного критерия для анализа существенно ограничивает достоверность результатов. Как правило, используют два-три критерия и проводят кросс-анализ, о чем более подробно расскажем ниже.

    Процентное соотношение. К сожалению, усредненные значения предлагаемые принципом Парето не всегда соответствуют действительности. В реальности категорийный менеджер или управляющий магазином при определении процентного соотношения руководствуется, в первую очередь, своим опытом, целями и критерими анализа, спецификой ассортимента товарной группы, магазина или ритейл сети.
    80-15-5,
    70-20-10,
    50-30-20,
    и даже 40-40-20, это все возможные варианты процентных соотношений категорий А, В и С.
    Широкий разброс указывает на разнообразие ситуаций и невозможность ориентации на универсальное соотношение границ категорий. Так, категорийщик большой торговой сети может позволить себе вывести из ассортимента значительное количество товаров категории С, полки магазина в любом случае пустовать не будут. Другое дело управляющий небольшой торговой сетью из 2-3 магазинов, где выведение 100-200 товаров губительно скажется на широте представленого ассортимента.

    Временной период. Часто проводить АВС анализ слишком затратно по использованию рабочего времени маркетологов, категорийщиков или управляющих магазинами, да и результаты такого анализа будут мягко говоря не очевидны из-за цикличности продаж товаров по дням недели или сезонам.

    Например, анализ всего товарного ассортимента можно проводить раз в полгода, чтобы проанализировать какие товары и группы товаров самые важные и что изменилось по сравнению с прошлым периодом.

    Анализ товаров в каждой товарной группе, как правило, проводится раз в 2 месяца, возможны варианты раз в 3 месяца. Все зависит от величины ассортимента и возможностей аналитиков сети.

    Разделение на А, В, С категории.
    Анализируя торговый ассортимент магазина маркетолог может использовать 1 критерий — например, доходность товара или товарной группы, но полученные данные не всегда достаточно полезны.

    Поэтому применяется кросс анализ сразу по нескольким критериям. Да, такой подход не прост, но использование большего числа критериев позволяет лучше увидеть существующую ситуацию. При проведении возможны несколько вариантов действий:

    1. Последовательное разделение на категории.

    Стоит использовать если ассортимент товарной группы слишком большой. Сначала ассортимент анализируется по первому критерию (например, обороту), далее каждая полученная категория анализируются снова уже по второму критерию (количеству продаж) и т.д. В результате мы получаем подкатегории с относительно небольшим перечнем товаров, с которыми удобно работать.

    2. Параллельное разделение на категории.

    Проводим АВС анализ одновременно(параллельно) по нескольним критериям создавая категории вида АА, ВС и т.п…

    Используя 2 критерия, скажем Доход и Количество продаж, получаем уже 9 категорий:

    AA AB ВA
    BB BC CB
    CC AC CA

    Используем 3 критерия — 27 категорий. Для примера:

    Выручка Доходность Количество продаж
    Товар 1 А В А
    Товар 2 А А А
    Товар 3. С В С

    Такой подход более сложен, дает большие по количеству товаров категории, но позволяет получить обширную информацию о каждой категории.

    Например, используя 3 критерия для параллельного анализа, товары получившие ААА это самые важные товары для ритейлера. Они приносят значительный доход, часто покупаются, приносят выручку. А значит должны постоянно быть в наличии, с бесперебойными поставками и хорошим запасом.

    Товары категорий АВА, ВАА, ААВ так же достаточно важны и с ними стоит активно работать. Например, товар входит в категорию А по выручке и доходности, и в категорию В по продажам. Стоит найти ему лучшее место на полке, или провести промоактивность и магазин получит значительную прибыль. Еще вариант, товарная группа с категорией А по количеству продаж и доходности, и с категорией В по выручке. Для товаров в этой категории возможен пересмотр ценовой политики, так незначительное увеличение цены товаров приведет к увеличению выручки магазина.

    А вот от категории товаров ССС стоит точно избавляться.

    3. Использование синтетического подхода к определению категорий.

    Для каждого критерия определяется весовой коэффициент (ВК), в зависимости от его значимости для цели анализа.
    Например, для анализа Оборот более важен чем Количество продаж товара, а Количество продаж важнее Вхождения в чеки.

    Критерий Весовой коэффициент
    Оборот 0,5
    Количество продаж 0,3
    Вхождение в чеки 0,2
    Всего 1

    Для каждого товара производится расчет синтетического показателя.

    Кумул. % по Обороту*ВК Кумул. % по Количеству продаж*ВК Кумул. % по Вхождению в чеки*ВК Синтетический показатель
    Товар 1 10%*0,5= 5 10%*0,3= 3 11%*0,2= 2,2 5+3+2,2= 10,2
    Товар 2 19,2%*0,5= 9,6 20%*0,3= 6 22%*0,2= 4,4 9,6+6+4,4= 20
    Товар 3 27,2%*0,5= 13,6 30%*0,3= 9 28%*0,2= 5,6 13,6+9+5,6= 28,2

    Далее, необходимо провести ранжировку полученных результатов.

    Этот подход дает возможность одним числом охарактеризовать каждую товарную позицию, включенную в классификацию, и провести АВС-анализ как если бы использовался всего один критерий.

    Интерпретация. Результаты АВС анализа должны быть внимательно изучены, не стоит принимать поспешных решений.
    Идея классического АВС анализа в любом случае остается неизменной — распределение товаров по категориям для дальнейшей работы. Анализ позволяет определить товары требующие максимального внимания маркетологов, категорийщиков, управляющих по качественному влиянию на деятельность торговой сети, при этом ограничивая область управления до нужного минимума.

    Численность категория А всегда минимальна, категории С — максимальна. В тоже время категория А приоритетна в плане обслуживания и работы с ней. Категория В имеет стандартный уровень обслуживания, категория С — если товары не выводятся из ассортимента, то имеют найменьший уровень обслуживания и внимания.

    Товары основного ассортимента и товары выпавшие из него. В основном ассортименте товары продаются хотя-бы 2 раза в неделю за выбранный для анализа период. Товары которые по каким-либо причинам стали продаватся реже 2 раз в неделю выпадают из основного ассортимента. Это могут быть элитные, новые, сезонные или отсутсвующие на складе товары. АВС анализ имеет смысл проводить по основному ассортименту. А на выпавшие из основного ассортимента товары необходимо обратить внимание и выявить причину падений продаж.

    Акционные товары. Если за период взятый для АВС анализа у вас в торговой сети или же отдельном магазине проходили акции, то результаты продаж акционных товаров могут значительно повлиять на достоверность анализа. Тут маркетологу важно решить, исключить ли товары попадающие под акцию из набора данных для анализа, или же внести для них определенную поправку в зависимости от условий акции.

    Элитные товары. Товары которые не входят в основной ассортимент магазина или сети (продаются меньше чем 2 раза в неделю а то и значительно реже), но при продаже могут принести значительный доход. Их можно включить в массив данных для АВС анализа, где со значительной вероятностью они попадут в категорию С. Но такие товары важны для ассортимента магазина, а значит выводить их нельзя. В то же время, из-за низкой частоты продаж нецелесообразно выделять под элитные товары место на магазинном складе, проще организовать их закупки по факту продажи.

    Товары-новинки. Любому понятно, что каким бы рекламируемым не был новый товар, в первое время его продажи будут значительно ниже проверенных марок. Но, в то же время, новые товары абсолютно необходимы в любом магазине. Тут существуют варианты решения.

    Новые товары не включаются в анализ и не могут быть выведены из ассортимента первые несколько месяцев продаж.

    Если исключить новые товары из массива данных слишком сложно технически, им присваивается ярлык “Новый”, и при интерпретации результатов АВС анализа такие товары не подпадают под сокращение.

    Еще один вариант это включение новых товаров в категорию А автоматически. Чем он плох? Тем, что определенное количество новых товаров в категории А, смещает другие товары в ранжировке ниже.

    Отсутсвующие товары. По разным причинам иногда товара может не быть на полках магазина или же на складе. Т.е., в принципе, он мог бы продаваться, и был спрос, но в данных для анализа продаж товара нет. Поэтому полезно при проведении интерпретации АВС анализа знать дату последнего прихода товара в магазин.

    В сети супермаркетов из 17 магазинов существовали определенные проблемы с товарной группой “Алкогольные напитки”. Товары этой группы хорошо продавались и приносили доход, но занимали значительное полочное пространство магазинов. Также, требовалось определить марки и отдельные товары для планирования осенних промо-акций. Мы провели АВС анализ с помощью сервиса BI Datawiz.io.

    Итак, цель анализа — выбор товаров для промо-акций, сокращение ассортимента товарной группы.

    Объект анализа — основной ассортимент группы “Алкоголь” по всей торговой сети.

    Временной период — 2 месяца.
    Анализ будет проводится с помощью паралельного подхода по 2 критериям: Оборот и Количество продаж. Выбор именно этих критериев напрямую зависит от цели анализа. Управляющим торговой сети нужно было сократить количество товаров занимающих место на полках и не значительно влияющих на оборот товарной группы в целом.

    Анализ по основному ассортименту позволит нам получить более точные данные без учета сезонных или же отсутствующих в продаже товаров.

    Процентное соотношение.
    Оптимальным в данном варианте будет соотношение 75-95-100 по выбранным критериям из-за специфики товарной группы.
    На скриншоте ниже видим количество товарных позиций, которые входят в каждую категорию А, В и С и процентную часть категории от общего показателя.

    Для большей наглядности соотношения категорий рассмотрим их на диаграмме.

    Как видим, категория А как по обороту, так и по количеству продаж самая малочисленная, категория С самая большая — есть откуда брать товары для сокращения.

    Интерпретация. Проанализируем полученные результаты.
    Анализ возможен как с помощью табличных данных, так и с помощью визуализаций.

    Первая цель — Выбор товаров для проведения промоакций.
    В категория АА по Обороту и Количеству продаж попадают 162 позиций товаров, как видно на скрине ниже.

    Мы можем визуализировать данные по каждой категории.

    Например, сейчас для построения визуализации мы использовали такие показатели:
    горизонтальная ось — количество продаж за выбранный период;
    вертикальная ось — оборот за выбранный период;
    диаметр круга — % от оборота выбранной категории. Возможны и другие варианты построения графика в зависимости от целей АВС анализа.

    Как видим со значительным отрывом в категории АА лидирует GreenDay Organic Life по продажам в этой торговой сети.

    Самые продающиеся марки это GreenDay и MEDOFF. Работа с поставщиками таких товаров должна быть очень хорошо налажена, именно они поставляют нам товары лидеры. Возможно создание специальных лучших условий для них, дополнительного места на полках, организации промоактивности и т.п.

    Но, мы считаем нецелесообразным проводить промо-акции для товаров категории АА, эти товары и без акции отлично продаются.

    В данном случае продвижение лучше запланировать для категории АВ, которая значительно влияет на оборот магазинов, а количество продаж товаров группы вырастет в результате промоактивности.

    Результаты выбора товаров категории АВ видим на рисунке ниже.

    Как видно наиболее удачным будет провести промоакции для грузинских коньяков и вин, а также коньяков марки «Клинков».

    Второй целью нашего анализа была оптимизация ассортимента и избавление от непродающихся товаров . Разберемся с категорией СС.
    Тут визуализация еще более упрощает анализ. Как помним, в эту группу могут попасть и элитные товары. Например, на картинке ниже шотландское виски с ценой выше 800 грн. за бутылку за 2 месяца продалось всего 2 раза, но принесло значительную прибыль.

    А вот товары по 2 осям стремящиеся к нулю и с малым диаметром круга, никак не влияющие на общий оборот стоит удалять из ассортимента — они не продаются и только занимают место на полках. Как пример, на рисунке вино «Солнце в бокале» — продалось всего 2 раза за 2 месяца по 32 грн. за бутылку а значит и никак не влияет на оборот.

    Таким образом, АВС анализ позволил нам распределить товары входящие в товарную группу Алкогольных напитков на 9 разных категорий и выработать рекомендации для торговой сети по оптимизации ассортимента:

    • категория АА — товары-лидеры, категория наивысшего приоритета, товары постоянно должны быть в наличии, необходим тщательный контроль уровня запасов;
    • категория АВ — товары которые принесут максимальную эффективность при проведении промоакций;
    • категории ВА, ВВ, ВС, СВ — товары-середнячки, средний уровень управления запасами и размещением на полках;
    • категория СС — товары-аутсайдеры, необходим детальный анализ категории и выведение из ассортимента самых низкоэффективных товаров.

    Работа выполнена, можно и отметить! Тем более мы теперь в курсе горячительных трендов.

    источник