ОРГАНИЗАЦИЯ НОРМИРОВАНИЯ И ОПЛАТЫ ТРУДА
Сущность и содержание законодательного нормирования труда.
Нормирование труда предполагает определение меры затрат труда по количеству и качеству, по каждому участку производства и виду работ. Такой мерой труда является рабочее время, необходимое для выполнения каждой отдельно взятой работы (операции) в существующих организационно-технических условиях.
Мера труда, как абсолютное количество совокупного рабочего времени, необходимого для производства единицы определенного вида продукции, или выполнения определенной работы на конкретном предприятии приобретает специфическую форму, которая находит свое выражение в норме труда.
Норы труда устанавливаются с помощью методов нормирования. Следовательно, нормирование труда представляет с собой процесс установления величины затрат рабочего времени в виде нормы труда на выполнение определенной работы в наиболее рациональных организационно-технических условиях.
Законодательное предоставление нормирования труда в Трудовом Кодексе РФ, в главе 22, статьях 159-163.
В современных условиях состояние нормирования труда резко ухудшилось, практически прекращена деятельность по экономии затрат труда и пересмотру норм, отсутствует норм, отсутствует единая политика в организации труда на предприятиях, не входящих в бюджетный сектор экономики. При таком положении дел нормирование труда и повышение производительности труда должны рассматриваться как важнейшие составляющие в организации производства.
Законодательно определены:
Норма времени (Нt)- это величина затрат рабочего времени (в н, м), установленная для выполнения единицы работы (производственной операции, комплекса операций, одного изделия и т.д.) одним работником, или группой работников (бригады) определенной квалификации в данных организационно- технических условиях.
В соответствии с нормами времени рассчитываются другие нормы труда.
Нормы выработки (Нв)- это установленный объем работы в натуральных единицах (шт, м, т и т.д.), который должен быть выполнен в единицу рабочего времени — рабочую смену, час и т.д. работником или группой работников (бригадой) определенной квалификации в данных организационно- технических условиях.
Такие нормы выработки для работников, производящих продукцию (сдельщиков), поддающуюся количественному контролю и учету, если одна и та же работа систематически выполняется в течении всей сменыи при неизменном количественном составе исполнителей.
Норма обслуживания — это установленный объем работы по обслуживанию работником, или группой работников (бригадой) определенного количества объектов (единицу оборудования, производственных площадей, рабочих мест и т.д.) в течении рабочей смены, рабочего месяца или иной единицы рабочего времени в данных организационно- технических условиях.
Эти нормы предназначаются для нормирования труда работников, занятых обслуживанием оборудования, производственных площадей, рабочих мест и т.д. Кроме того, нормы обслуживания разрабатываются для установления норм времени (выработки) при многостаночной работе, а также в тех случаях, когда нецелесообразно нормирование труда работников на основе норм времени (выработки), т.е. при полной автоматизации работы, на аппаратных процессах и т.д. Величина нормы обслуживания производна от установленной нормы времени на единицу обслуживаемых объектов и от нормы продолжительности рабочего времени.
Нормы могут устанавливаться на неопределенный срок или временно. Нормы труда, установленные на неопределенный срок, действуют до момента их пересмотра или замены в связи с проведением организационно-технических мероприятий.
Временные нормы устанавливаются на период освоения продукции, техники3, технологии или организации производства и труда при отсутствии утвержденных нормативных материалов для нормирования труда.
Нормы могут устанавливаться на отдельные работы, носящие единичный характер (аварийные, случайные и другие, не предусмотренные технологией или планом), и действовать пока эти работы выполняются, если для них не введены временные или постоянные нормы. После выполнения работы, на которую установлена разовая норма, утрачивает значение.
В ст.160 ТК названы не все нормы труда. Не упоминаются нормативы численности, а также нормативные задания. Однако это не означает, что такие нормы труда утратили свое существование. Видимо, в данном случае законодатель пошел по пути перечисления тех видов норм труда, которые имеют наибольшее распространение.
Нормированное задание это установленный при повременной оплате труда суммарный объем в часах или натуральных показателях (штуках, тоннах и др.), который работник или группа работников (в частности, бригада) обязаны выполнять за рабочую смену, рабочий месяц (соответственно сменное и месячное нормированное задание) или иную единицу рабочего времени.
В нормированных заданиях для рабочих повременщиков указываются объем работ, зона обслуживания, регламент выполнения заданий исходя из технически обоснованных норм и нормативов трудовых затрат.
Нормированные задания необходимо отличать от применяемых на практике производственных заданий, устанавливаемых рабочим – сдельщикам дополнительно ук нормам выработки (времени). Производственные задания не являются нормами труда, а служат в качестве показателей нормирования, учитываются обычно при премировании.
Норма численности работников – это установленное их число соответствующего профессионально-квалифицированного состава для выполнения определенных производственных управленческих функций или объемов работ.
По нормам численности определяются число работников для обслуживания оборудования, рабочих мест, производственных площадей и т.п., а также затраты труда по профессиям, специальностям, группам или видам работ, отдельным функциям в целом по предприятию или цеху.
Норма управляемости (диапазон контроля) — число работников, которыми может эффективно управлять руководитель. На высшем уровне руководства — это 3-5 человек. На среднем- 10-12 человек. На низшем — до 25-30 человек. Норма управляемости определяется содержанием работ и уровнем управления. Она влияет на число нижестоящих подразделений и число дальнейших уровней управления.
Так, узкой специализации работ в организации соответствует низкая норма управляемости. Соответственно организация имеет “высокую” организационную структуру, управленческая иерархия имеет много уровней (руководитель организации — руководитель управления — руководитель отдела — исполнитель).
Важно сознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.
Имеется два понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям. Этот принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.
Согласно ПРИНЦИПУ ЕДИНОНАЧАЛИЯ, работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней.
Конечно, благодаря власти и неформальным отношениям, людям удается иногда обойти цепь команд даже в организациях типа вооруженных сил, где жестко обеспечивается соблюдение этого принципа. При большой длине цепи команд соблюдении е принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма. Поэтому большинство организаций пытаются его применять.
ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ.
Норма управляемости, определяется количеством работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.
Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Особенно была заинтересована этим вопросом “административная ” школа управления. Предлагается широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных. Однако, современные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и относительные способности руководителя — все это играет роль в определении количества людей, непосредственно и эффективно контролируемых руководителем.
Если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.
Сущность команд и длина их цепи должны соответствовать конкретной ситуации. Наилучшим способом обеспечения эффективности управления является единоначалие, когда каждый подчиненный имеет одного начальника, получает от него указания и отвечает только перед ним. Принцип предполагает подачу команд по цепи соподчинения и руководитель низового звена не может решать производственные вопросы с самым высоким начальником, минуя промежуточных. Точно также руководитель высшего звена управления не может отдавать приказы низовым звеньям, минуя какие-нибудь промежуточные. Соблюдение этого принципа жестко обеспечивается и в армии.
Путем делегирования линейных полномочий устанавливается также норма управляемости. Стремясь к наибольшему объему контроля, руководители путаются сохранить за собою наибольшее количество подчиненных. Но многолетний опыт показал, что чем меньше норма управляемости, тем выше уровень координации.
На многих предприятиях стремились установить постоянную норму управляемости. Но исследования показали, что величина нормы в каждом конкретном случае зависит от множества факторов. На нее оказывают влияние уровень управления, характер выполняемых задач, уровень общего развития и профессионализм подчиненных, управленческих качеств руководителя.
Общим является только то, что необходимо стремиться к минимальной норме управляемости, что способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.
Объем полномочий, которым наделяется руководитель на определенном уровне управления, определяется в соответствии со следующими принципами:
1. Характером решаемых проблем. Чем больше их важность и разнообразие, тем значительнее полномочия у данного руководителя.
2. Развитостью системы коммуникаций. Предполагает , что чем легче установить связь с руководителем , тем меньше подчинены требуется полномочий.
3. Личными особенностями исполнителей. Данный принцип заключается в том, что чем выше образование, опыт, ответственность, тем больше сотруднику может быть представлено полномочий.
4. Морально- психологическим климатом организации. В соответствии с данным принципом объем полномочий тем больше, чем благоприятнее морально-психологический климат, так как в этом случае меньше вероятность , что сотрудники будут ими злоупотреблять.
Распределение полномочий осуществляется исходя из:
1. Достаточности их для решения возникающих вопросов;
2. Четкой определенности полномочий по взаимодействующим должностям;
3. Обязанности исполнителя самостоятельно принимать соответствующие решения и нести за них ответственность в рамках своих полномочий.
Нормы управляемости, отражая прогрессивные тенденции совершенствования управления производством, позволяют рационально и эффективно организовать работу аппарата управления.
Норма управляемости — это установленная численность работников или структурных подразделений, которые должны быть непосредственно подчинены одному руководителю.
Разработка норм управляемости основывается на изучении влияния различных факторов на трудоемкость управления подчиненными работниками и их фактической численности.
Последовательность разработки норм управляемости для руководителей производственных структурных подразделений организаций можно изобразить в виде схемы.
1. В подготовительный период определяют показатели, на основании анализа которых проводится выбор базовых организаций для разработки норм управляемости. Показателями, используемыми для отнесения организаций к числу базовых являются: рентабельность, прибыль, рост объемов производства и производительность труда.
Анализ показателей производится не менее чем за 3 года, что позволяет установить динамику показателей и исключить тем самым возможность случайного отбора организаций в качестве базовых.
2. Параллельно с выбором базовых организаций на основе логического анализа определяют факторы, влияющие на трудоемкость управления подчиненными работниками. При выборе факторов целесообразно в качестве основных принимать те из них, числовые величины которых могут быть точно определены из статистической и бухгалтерской отчетности. Следует отказываться от факторов, требующих проведения специальных расчетов для их определения.
При разработке норм управляемости для мастеров в качестве факторов могут быть приняты:
— численность рабочих в цехе (участке);
— объем выполняемых работ в натуральных измерителях;
— номенклатура выпускаемой продукции;
— средний разряд работ (рабочих);
— количество рабочих мест на участке;
— количество технологических операций;
Кроме факторов, установленных на основе логического анализа, для расчета норм управляемости используют также следующие исходные данные:
— общие сведения об организации (наименование, местонахождение, подчиненность, основные виды продукции в абсолютных величинах и т.п.).
— штатное расписание руководителей, специалистов и других служащих в разрезе функциональных и производственных структурных подразделений.
— среднесписочную численность работников по категориям.
— должностные инструкции руководителей производственных структурных подразделений, а при необходимости и функциональных подразделений.
3. Составляется баланс рабочего времени путем сбора, систематизации, анализа и обобщения исходных данных. Исходными материалами для построения рационального баланса служат данные о затратах рабочего времени, полученные методом выборочного наблюдения – фотографии и самофотографии рабочего дня, а также моментных наблюдений.
4. На основе данных о численности рабочих, закрепленных за одним мастером и численных значений факторов путем применения корреляционно – регрессионного анализа выводятся нормативные формулы для определения норм управляемости в виде степенных или линейных уравнений регрессии.
где Н – норма управляемости
х, х……х – численные значения факторов, определяющих норму управляемости;
Существуют объективные пределы расширения сферы ответственности руководителя без потери управляемости системы. То есть оптимальная норма управляемости, которая в свою очередь зависит от целого ряда факторов. Сюда относятся:
1. Важность выполняемой работы: чем ответственней работа сотрудника, тем большего внимания заслуживает его деятельность. Поэтому в непосредственном подчинении президента компании находится меньше людей, чем у управляющего нижнего уровня, принимающих менее ответственные решения.
2. Уровень стандартизации трудовых процессов: чем больше организация полагается на стандартизацию трудовых процессов, тем выше может быть норма управляемости. Это связано со снижением потребности в прямом контроле со стороны менеджера. В качестве примера можно взять организационные звенья на предприятиях массового машинного производства, где используется труд низко квалифицированных рабочих и на одного бригадира, таким образом приходится от 50 до 90 рабочих. Отсюда вытекает следующий фактор
3. Уровень профессиональной подготовки работника: чем более обучены работники, тем меньше вниманию они требуют от руководителя и тем больше может быть норма управляемости.
4. Личные способности руководителя и его стремление к власти также влияют на норму управляемости. Например «прирожденный» руководитель может значительно превышать рекомендуемые значения, разработанные для менеджеров со средними способностями.
Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:
источник
Общая характеристика деятельности руководителей
Основными функциями руководителей всех уровней являются: подбор персонала, комплектование штата;
организация взаимодействия сотрудников для достижения целей предприятия;
мотивация эффективной работы коллектива;
создание условий для благоприятной этической атмосферы в коллективе.
Состав этих функций и их доли в балансе рабочего дня определяются в конечном счете рассмотренными в подразд. 1.1.3 компонентами деятельности человека: a-труд, [3-труд, у-труд. В деятельности руководителей присутствуют все три компоненты.
Регламентированный труд, или a-труд, затрачивается на выполнение инструкций и приказов. Руководителю приходится решать творческие задачи ((3-труд). Однако принципиальное отличие труда руководителей состоит в значительной доле у-труда, направленного на создание благоприятной этической атмосферы в коллективе. Возможности создания такой атмосферы определяются: составом коллектива; условиями работы предприятия; духовной атмосферой в обществе; действиями вышестоящего руководства; компетентностью и честностью руководителя подразделения.
Как видно из этого перечня, далеко не все зависит от руководителя подразделения. Эффективность его деятельности определяется степенью использования имеющихся возможностей.
Значение этических аспектов управления существенно возросло за последние три-четыре года в связи с многочисленными фактами преступных действий высших руководителей корпораций. Почти каждый месяц в мировой печати публикуются статьи о таких фактах. В 2003 г. особое внимание привлекли действия руководителей корпораций Enron (США) и Parmalat (Италия). Убытки от мошенничества директоров этих корпораций измеряются миллиардами долларов.
Авторы многих статей в экономических журналах отмечают падение престижа высших руководителей, которых в западной прессе называют CEO (Chif Executive Officer). Примером может служить статья
I. S. Kuhn в швейцарском экономическом журнале Bilanz (2003, август). В статье отмечается, что «общество ставит CEO к позорному столбу», «многие CEO сегодня боятся ответственности». Автор статьи пытается определить характеристики идеального CEO. В частности, отмечает важность таких характеристик, как этичность поведения, стремление к творчеству, опора на команду («без команды я ничто»).
Таким образом, основой деятельности каждого руководителя является создание условий для эффективной работы коллектива. Наиболее важными для руководителя являются творческая и духовная компоненты его труда ((3-труд и у-труд). Эти компоненты должны составлять не менее половины рабочего времени руководителя.
Такая структура существенно усложняет нормирование труда руководителей. Как будет показано ниже, существующие рекомендации направлены преимущественно на выявление факторов, влияющих на нормы управляемости. В частности, нормы управляемости для мастеров производственных участков зависят от сложности технологии и типа производства (количества производственных работ, выполняемых на одном рабочем месте).
Оплата труда руководителя в общем случае должна определяться результатами деятельности коллектива. Доход руководителя составляют: оклад, надбавки, премии, услуги фирмы, дивиденды по акциям предприятия. Факторами, определяющими оклад руководителя, являются: сложность труда, его интенсивность и продолжительность, которая обычно составляет 10—12 ч в день при, как правило, шестидневной рабочей неделе. Поэтому оклад руководителя должен быть больше окладов его подчиненных. Больше должна быть и премиальная часть заработка, зависящая от результатов работы коллектива. Принято считать допустимым превышение дохода руководителя над средним доходом сотрудников в три — пять раз. По отношению к сотрудникам с наименьшим доходом этот показатель может составить 10—15 раз. Такие соотношения не относятся к доходам, полученным от реализации изобретений, рационализаторских предложений, новых организационных и предпринимательских идей. В частности, доходы Б. Гейтса являются естественным результатом его выдающихся достижений в области программного обеспечения. Надо признать, что далеко не у всех руководителей существует отчетливая зависимость между результатами их деятельности и доходами.
Анализ публикаций по обоснованию норм управляемости
Норма управляемости (норма контроля, объем ответственности) определяет число сотрудников, непосредственно подотчетных руководителю.
Попыткам обоснования норм управляемости в отечественной и зарубежной литературе посвящены десятки публикаций. Работы отечественных авторов второй половины XX в. обобщены в статье [Генкин, 1967]. Основная часть этих работ посвящена анализу факторов, влияющих на нормы управляемости.
В этих работах обоснование норм управляемости производилось на основе анализа фактически сложившихся соотношений в исследуемой совокупности участков.
В зарубежной литературе наибольшее число публикаций посвящено анализу факторов, влияющих на величину норм управляемости.
Р. Дафт считает, что в среднем норма управляемости на одного менеджера не должна превышать семи подчиненных, но в то же время сегодня во многих организациях эта норма составляет 30—40 и более сотрудников. В пример приводится завод по сбору дизельных двигателей компании Consolidated Diesel, на котором норма управляемости равняется 100. Проведенные крупными компаниями исследования позволили сделать вывод, что диапазон нормы управляемости весьма широк и определяется многими факторами. В общем случае, если менеджер постоянно тесно взаимодействует со своими подчиненными, норма управляемости невелика, в тех случаях, когда такая необходимость отсутствует, норма может быть увеличена. К факторам, влияющим на увеличение нормы управляемости, принято относить следующие:
- 1) стабильный, рутинный характер поручаемых подчиненным заданий;
- 2) все подчиненные находятся в одном помещении;
- 3) сотрудники весьма опытны, жесткий контроль над их деятельностью нецелесообразен;
- 4) выполнение рабочих заданий регламентируется правилами и процедурами;
- 5) отсутствует острая необходимость в осуществлении не связанных с непосредственным управлением персоналом функций (координации действий с другими отделами или планирования) [Дафт. С. 366].
В учебнике [Виханский, Наумов] приведен обзор публикаций по проблеме норм управляемости в зарубежной литературе. В частности, приведены результаты исследований В. Грайкунаса, который показал зависимость числа подчиненных от типа межличностных контактов [Там же. С. 347].
На основе опыта предприятий показано влияние типа производства и уровня иерархии на величину норм управляемости (табл. 7.5.4).
Если руководитель организации ориентируется в своих отношениях с работниками на знание их в лицо, то предел численности занятых может составлять 800—900 человек, а в редких случаях до тысяМасштаб управляемости для различных звеньев организационной иерархии и типов производства
Массовое производство, чел.
Источник: [Виханский, Наумов. С. 348].
чи человек. Так, в машиностроении США уже давно не проектируются заводы с числом работников выше этого показателя. Аналогичные требования предъявляются с 1988 г. и у нас к проектированию машиностроительных заводов. За пределами указанной численности деловая организация считается неуправляемой, если руководитель ориентируется на личностные отношения со всеми своими подчиненными, а не на «руководство массами» [Виханский, Наумов. С. 351].
Анализ факторов, влияющих на величину норм управляемости, приводится во многих монографиях и учебниках по менеджменту и теории управления [2] . Однако ни в одной публикации мы не нашли методики теоретически обоснованного расчета норм управляемости для условий каждой организации.
Аналитическое обоснование норм управляемости
Как было показано в разд. 2.9, аналитический подход к организации труда предполагает учет особенностей конкретного трудового процесса, его рационализацию и на этой основе расчет норм трудоемкости.
В статье автора, опубликованной в 1967 г., были предложены два подхода к расчету норм управляемости на основе:
- 1) психологической теории информации;
- 2) теории массового обслуживания [Генкин, 1967].
Психологическая теория информации основана на психологических
экспериментах по исследованию процессов обработки информации человеком. Количество информации может быть оценено по формуле Шеннона и другими методами. Имеются данные о скорости обработки информации человеком. Теоретически можно определить норму управляемости как частное от деления объема информации, воспринимаемой руководителем за определенный период, на скорость обработки этой информации. Однако практически этот метод не может дать сколько-нибудь обоснованных результатов. Основной причиной является невозможность точной оценки количества разнородной информации, воспринимаемой руководителем.
Более конструктивным является подход, основанный на применении теории массового обслуживания. В этом случае руководитель рассматривается в качестве канала обслуживания требований, поступающих от различных источников: подчиненных, вышестоящих руководителей, функциональных отделов (производственного, кадров и др.), оборудования и т. д.
Интенсивность потока требований на обслуживание руководителем зависит от целого ряда факторов, важнейшим из которых является надежность регулируемой производственной системы (отдела, участка) и связанных с ней производственных систем (кооперируемых цехов, участков, отделов). Значительное количество источников требований и весьма малая зависимость между ними позволяют с достаточно большой вероятностью утверждать, что суммарный поток заявок, поступающих к руководителю, должен быть близок к простейшему (пуассоновскому).
Время, которое затрачивается руководителем на решение возникающих перед ним вопросов, изменяется в очень широких пределах. Основная часть заявок обслуживания удовлетворяется относительно быстро, а вопросы, требующие значительного времени, встречаются реже. Это позволяет считать близким к экспоненциальному закон распределения времени выполнения заявок на обслуживание руководителем.
Оптимальным следует считать такое количество подчиненных на одного руководителя, при котором общая сумма потерь от недоиспользования материальных и людских ресурсов анализируемой системы, с одной стороны, и недогрузки руководителя — с другой, была бы минимальной.
Легко заметить сходство данной задачи с задачей определения оптимального количества станков на одного рабочего при многостаночном обслуживании. Однако при сходстве математических моделей экономическая сущность задачи определения оптимальной нормы управляемости гораздо сложнее. Это определяется рядом обстоятельств.
Прежде всего большие трудности представляет установление интенсивности требований на обслуживание руководителем. Если при многостаночном обслуживании момент возникновения заявки определяется остановкой станка, то при определении загрузки руководителя, кроме простоев рабочих и оборудования, имеется еще целый ряд источников требований. Важным в данном случае является не только трудность установления момента появления заявок, но и определенный порядок их обслуживания, то, что в теории массового обслуживания называется дисциплиной очереди. Некоторые запросы требуют немедленного вмешательства руководителя, другие являются менее срочными. Поэтому эффективность работы руководителя во многом зависит от установления рационального приоритета в обслуживании поступающих требований.
Для установления оптимального числа подчиненных необходимо иметь данные о величинах потерь в единицу времени, связанных с недогрузкой руководителя и неполным использованием материальных и людских ресурсов. Если известна заработная плата руководителя, установление потерь, вызванных его недогрузкой, не представляет трудностей. Значительно труднее оценить потери, связанные с недоиспользованием ресурсов по причине неоперативности руководства. Этот вопрос неразрывно связан с методикой оценки эффективности управленческого труда.
В настоящее время наиболее теоретически обоснованным и практически реализуемым является определение норм управляемости на основе проектирования рациональной технологии управления и расчета трудоемкости операций, выполняемых руководителем.
Трудоемкость работ в подразделении по функции управления (Т„) рассчитывается по формуле (7.5.1).
Все виды работ, выполняемых управленческим персоналом, условно можно разделить на четыре группы:
- 1) проектная работа;
- 2) оперативная работа;
- 3) работа с персоналом;
- 4) внешние связи.
Проектная работа связана со стратегическим планированием, разработкой мер, направленных на улучшение качества производимой продукции, увеличение производительности труда, снижение себестоимости и повышение культуры производства.
Оперативная работа — это текущая работа, направленная на выполнение сменных заданий, контроль производственной дисциплины, выполнение правил техники безопасности. Другими словами, это деятельность, которая обеспечивает плановое функционирование предприятия в текущем периоде.
Контакты с персоналом включают проведение инструктажа, обсуждение проблем, связанных с заработной платой, приемом, увольнением и др.
Внешние связи — осуществление взаимодействия со сторонними организациями по финансовым, техническим, экологическим вопросам, а также по вопросам сырья, расходных материалов, логистике и т. д.
Для расчета трудоемкости работ необходимо определить, какие типовые виды работ выполняет руководитель в течение определенного периода, сколько времени он тратит на них и какова частота их повторения. Для этого необходимы соответствующие наблюдения и нормативы. Алгоритм проведения исследования представлен на рис. 7.5.1.
Пример расчета загрузки мастера производственного участка приведен в табл. 7.5.5.
Коэффициент загрузки мастера должен устанавливаться с учетом неблагоприятных факторов производственной среды и надежности производственной системы.
На основе информации, приведенной в табл. 7.5.5, определена нормативная трудоемкость работ, выполняемых мастером участка. При фактической норме управляемости Ну = 16 человек эта величина составляет Т н = 8380 мин. Месячный фонд времени мастера FM = = 9900 мин. Для этих условий коэффициент загрузки мастера составит:
Если повысить норму управляемости до Ну = 18 рабочих, то нормативная трудоемкость работы мастера увеличится до Fм = 8760 мин (за счет функций, трудоемкость которых непосредственно зависит от численности рабочих). Новое значение коэффициента загрузки мастера будет равно:
Такая величина коэффициента использования фонда времени мастера для рассматриваемых условий является допустимой. Таким образом, норму управляемости можно принять равной 18 рабочим.
Таким образом, рекомендации по установлению норм управляемости на основе статистических (в том числе регрессионных) зависимостей, анализа связей между подчиненными и руководителем (фор-
Рис. 7.5.1. Алгоритм расчета нормы управляемости
мула В. Грайкунаса), методов теории информации нельзя считать теоретически обоснованными. В практическом аспекте эти рекомендации абсолютно бесперспективны.
Расчет трудоемкости работ, выполняемых мастером производственного участка
на выполнение единицы работы, мин
Количество единиц работы за плановый период
Трудоемкость работ, чел.-мин
Обсуждение с начальником производства, механиками планов реконструкции и модернизации элементов производства, определение объема работ, которые возможно выполнить собственными силами
Выполнение работ по модернизации производственного участка, мон- таж/установка новых элементов в действующие производственные линии (автоматическое штрихко- дирование)
источник
По решению той или иной проблемы можно оценить эффективность управления.
Работа руководителя включает в себя самые разнообразные обязанности, в широком смысле их можно разделить на три категории:
— контрольные функции — обязанность следить, чтобы подчиненные работали должным образом;
— оперативные функции — собственные обязанности менеджера, которые он должен выполнять лично, не перепоручая другим;
— общие функции — обязанности менеджера по отношению ко всей организации в целом, его вклад в благосостояние фирмы, посещение совещаний и т. д.
Количество времени, которое менеджер затрачивает на выполнение определенной задачи, может служить показателем и мерой его производительности. Сумма же всех его функций составляет полную нагрузку руководителя.
В расчетах АНУ (анализа нормы управления) такое время составляет 40-часовая рабочая неделя.
Единицы АНУ, соответствующие нагрузке среднего компетентного менеджера за среднюю 40-часовую неделю следующие:
— 20 — приемлемая на определенный период норма для руководителя с опытом работы меньше среднего, с невысокими природными данными, следует ожидать, что он достигнет пика в 25 единиц в течении 30-60 дней в зависимости от способности обучения;
— 30 — возможная норма для опытного руководителя с выдающимися природными данными.
Здесь студенту необходимо провести расчет нагрузки отдельного руководителя. Подразделение, деятельность которого подлежит анализу, указывается руководителем курсовой работы. Для упрощения расчетов приводится классификация уровней работников, представленная в таблице 8.
Перевод показателей уровня в единицы АНУ для каждого работника: низкий — 3, средний — 2, высокий — 1.
Это означает, что работник низкого уровня обычно трижды отнимает время у своего руководителя, представляющего высший уровень, т. е. руководитель должен дополнительно затратить на этого работника около 5 часов (4,8) в неделю или примерно час в день; 3-3,5 (3,2) часа в неделю работник среднего уровня; 1-1,5 (1,6) часов в неделю работник высшего уровня.
| Уровень | Исполнители |
| 1. Низкий | Среднее звено (подчиненным указывают, что и как делать, держа их под постоянным контролем) |
| 2. Средний | Дирекция, руководство отделов (подчиненным указывают, что и как делать, плановый учет и контроль сведен к проверке результатов работы) |
| 3. Высокий | Передача ответственности (подчиненным указывают, что делать и контролируют только результаты работы) |
Правила, используемые при расчетах:
Правило 1.(при общей нагрузке в 25 единиц)
Нельзя принимать на себя никаких дополнительных обязанностей, не увеличивая при этом рабочего времени. Привлечение руководителя к оперативным или общим функциям лишь снизит эффективность контроля.
Правило 2.(при общей нагрузке, превышающей 25)
Умножив разницу на 1,6, получим количество часов, превышающих 40-часовую норму, необходимую для выполнения контрольных функций.
Правило 3.(при нагрузке, меньше 25 единиц)
Умножив разницу на 0,8, получим количество часов, которые возможно посвятить другим обязанностям, не связанным с контролем.
Правило 4.Сверхурочное время переводится в единицу АНУ при помощи коэффициента 1,5.
Примечание — норма ответственности отличается от нормы управляемости; руководитель может отвечать за целый отдел, но норма управляемости ограничена числом его непосредственных подчиненных, которые в свою очередь имеют собственные нормы управляемости.
Пример расчета нормы управляемости.
Расчет нормы управляемости для руководителя с коэффициентом 25 за 40-часовую рабочую неделю.
У руководителя 4 непосредственных подчиненных. По отношению к полученной работе они подразделяются следующим образом:
1 высшего уровня 1*1=1;
25-8=17; 17*0,8=13,6 (по правилу 3).
У руководителя будет около 14 часов в неделю или 2,7 часа в день для оперативной и общей работы.
Известно, что начальник проводит за столом (оперативное время, включая перерывы) 2 часа в день или 10 полных часов в неделю — 10 единиц.
Руководящая работа 8 единиц
Оперативная работа 10 единиц
Руководитель имеет 5,6 часов, свободных для выполнения общих функций, без корректировки рабочего графика.
Руководителя попросили выполнить задания, на которые ему в течении 5 дней придется тратить дополнительно около 1 часа
25-7,5=17,5 свободных единиц АНУ, что почти соответствует 18 единицам АНУ, приходящимся на оперативную и руководящую работу, т. е. рабочий график начальника позволяет осуществлять все виды функций.
источник
МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ОПТИМАЛЬНОЙ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ В МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Предложен методический подход к определению оптимальной нормы управляемости для малых предприятий разной численности работников, основанный на критерии минимизации суммы заработной платы управленческих работников и ущерба от принятия неправильных управленческих решений. Разработаны рекомендации по оценке ущерба, учитывающие количество необходимых управленческих решений и среднее время на их принятие в зависимости от значения нормы управляемости. Выполнены вариантные расчеты для малых предприятий различной численности работников и получены значения оптимальной нормы управляемости
Proposed methodical approach to determine the optimal span of control for small enterprises of varying quantity of employees, based on the criteria of minimizing the sum of wage of management employees and damage caused by making wrong management decisions. Made the recommendations for the assessment of damage, taking into account the number of necessary management decisions and the average time for their adoption depending on the value of span of control. Performed the variant calculations for small enterprises with varying quantity of employees and received the values of optimal span of control
Ключевые слова: малые предприятия, норма управляемости, структура управления, управленческие работники, критерий эффективности, ущерб от неправильных управленческих решений
Key words: small enterprises, span of control, structure of management, management employees, criteria of efficiency, damage from the wrong management decisions
За последние годы развитие малых предприятий характеризовалось высокими темпами. К настоящему времени в нашей стране функционирует более полутора миллионов таких предприятий, в них работает более 11 миллионов человек. Проблемам эффективности управления в условиях малых предприятий до настоящего времени не уделялось достаточного внимания. Использование итогов исследований, посвященных оптимизации структур в крупных предприятиях, затруднено, поскольку велика разница в управлении крупными и малыми предприятиями.
Выбор наиболее эффективной структуры управления для конкретного предприятия является сложной проблемой. Редко какое малое предприятие способно провести такие работы. Вместе с тем вопросы совершенствования структуры управления представляются для малых предприятий весьма актуальными.
Организационные структуры малых предприятий разнообразны и построены в большей мере на интуитивном уровне и на отношениях, сложившихся в коллективах. В с уществующих структурах имеет место одновременное подчинение одного работника нескольким руководителям, неоправданно большое количество иерархических уровней, не рациональное позиционирование работников на каждом из уровней иерархии, велики задержки в принятии управленческих решений. Во многих малых предприятиях неоправданно велико количество руководителей (заместителей директоров, исполнительных директоров, директоров по направлениям). В других малых предприятий один руководитель осуществляет руководство единолично всем коллективом. Поэтому для большинства малых предприятий, на наш взгляд, представляется целесообразной разработка рекомендаций по повышению эффективности структуры управления.
Проведенные автором исследования основывались на типовых подходах к формированию оптимальных организационных структур управления, отраженных в работах Г. Саймона, П. Друкера, В. Грейкунаса, М. Керена, Л. Урвика, А Крайтца, Х. Линдштэдта, М. Волффа [1, 7, 8, 10, 11, 15]. Методология указанных авторов представляется нам универсальной и может быть использована при проведении исследований, учитывающих особенности малых предприятий.
Определение количества управленческих работников предприятия может производиться методами прямого расчета и на основе аналитических исследований. Метод прямого расчета (например, формула Розенкранца [4]) основывается на сборе данных о видах работ, определяющих загрузку каждой категории специалистов, и среднем количестве выполняемых ими действий (расчетов, обработки заказов, переговоров).
Количество работников, которыми управляет каждый руководитель, связано с понятием «нормы управляемости». Это понятие было впервые предложено в 1933 году В. Грейкунасом, он же предложил ряд формул для расчета количества отношений, возникающих между руководителями и их подчиненными. Л.Ф. Урвик, Л. Гулик и Ф. Николс [8, 13] характеризовали это понятие как «норма (объем) внимания». В процессе своей деятельности количество вопросов, на которые мозг человека может одновременно обратить внимание, строго ограничено. Это утверждение распространяется на разные виды деятельности человека.
Отношения между руководителем и подчиненными, возникающие в процессе производственной деятельности, можно разделить на три основных вида :
— прямые единичные (простые) отношения между руководителем и каждым подчиненным ;
— перекрестные отношения между подчиненными;
— прямые групповые отношения между руководителем и подчиненными.
Групповые и перекрестные отношения возрастают более быстрыми темпами, чем количество подчиненных, потому что каждый новый подчиненный добавляет столько перекрестных и прямых групповых отношений, сколько человек уже есть в группе.
Все три вида отношений потенциально требуют затрат времени руководителя. Даже перекрестные отношения могут требовать от руководителя выполнения роли посредника [5].
Вопросам оптимизации организационных структур предприятия посвящен ряд научных работ. В них рассматриваются задачи моделирования процесса принятия управленческих решений, определения нормы управляемости, оценки уровня контроля. Предлагаются подходы к оценке эффективности управленческих процессов, определению величины заработной платы управленческих работников, расчёту потерь от непринятия и принятия неправильных управленческих решений.
В частности, можно отметить следующие важные исследования.
Г. Саймон и О. Уильямсон [15, 16 ] определили ограничения на норму управляемости, введение которых обусловлено потерей контроля из-за снижения эффективности работы сотрудника от уровня к уровню. Моделирование процессов принятия управленческих решений (управляющих воздействий) на различных уровнях иерархии предложили Т. Маршак и Р. Раднер [12].
Г. Калво и С. Веллисц [6] связали снижение эффективности сотрудника со степенью контроля непосредственным начальником за его действиями. Чем больше у начальника непосредственных подчиненных , тем меньше вероятность того, что подчиненный будет проконтролирован, и тем ниже его эффективность.
М. Керен и Д. Левхари [9] исследовали время принятия управленческих решений, при этом основное внимание уделялось задержкам (несвоевременному принятию решений) на различных уровнях управления в зависимости от нормы управляемости. Оценка потерь производилась путем вычисления соответствующих затрат в расчете на одного сотрудника.
В работах У. Куана и С.П. Мишина [2, 14] решаются задачи оптимизации иерархии с целью снижения суммарной заработной платы работников. В работе С.П . Мишина предложена методика оценки связи между зафиксированным фактом невыполнения работниками своих обязанностей и вероятностью потери ими работы. Уровень вероятности увольнения в этом случае обратно пропорционален норме управляемости.
А. Крайтц, Х. Линдштэдт и М. Волфф в своей работе рассматривают оптимальные полномочия руководителя исходя из значений заработной платы и потерь, связанных с перегрузкой руководителя. При этом сделан вывод, что наиболее оптимальным для управленческого персонала является руководство тремя подчиненными, то есть оптимальная норма управляемости равна трем [11].
Одним из первых построение математической модели иерархической структуры предприятия осуществил Г. Саймон. При этом он основывался на следующих принципах:
— все функции, необходимые для деятельности предприятия, за исключением управленческих, выполняют рядовые работники — первый (нижний) уровень иерархии;
— управленческие работники находятся на более высоких иерархических уровнях;
— каждый работник имеет только одного непосредственного начальника, находящегося на более высоком иерархическом уровне;
— норма управляемости одинакова на всех уровнях.
К рядовым относятся работники, осуществляющие производственные, обеспечивающие и прочие функции, не относящиеся напрямую к управлению малым предприятием, то есть те, в обязанности которых по трудовому договору и в соответствии с должностными инструкциями не входит управление другими работниками либо предприятием в целом.
В процессе управления предприятием принимается большое количество разнообразных решений, обладающих различными характеристиками и направленных на достижение целей и задач, стоящих перед малым предприятием. При этом разработка управленческих решений предусматривает последовательность действий от выявления проблемы до практического ее разрешения, а реализация решений непосредственно связана с последующим контролем и сравнением полученных результатов с намеченными задачами. При необходимости возможна корректировка принятых решений. Сложность принимаемых решений сильно варьируется, вместе с тем принятие даже простейших решений требует выполнения полного цикла.
В соответствии с теорией управления одной из основных задач построения эффективной организационной структуры предприятия является определение оптимальной нормы управляемости. В процессе исследования разработан алгоритм решения этой задачи для малых предприятий разной численности.
На первом этапе определяются возможные варианты значений нормы управляемости и соотношения количества управленческих и рядовых работников для малых предприятий различной численности. При этом рядовые работники находятся на нижнем уровне иерархии, а управленческие работники на более высоких уровнях. Для каждой нормы управляемости рассматриваются все возможные варианты иерархических структур.
На втором этапе исходя из полученных соотношений численности управленческих и рядовых работников рассчитывается доля заработной платы управленческих работников в фонде заработной платы предприятия при различных значениях нормы управляемости .
На третьем этапе определяется среднее время, затрачиваемое на принятие одного управленческого решения при всех возможных значениях нормы управляемости, и в соответствии с ним оценивается возможный ущерб от принятия неправильных управленческих решений. При этом под неправильными решениями понимаются решения, принятые с опозданием (когда необходимость в них уже отсутствует), либо решения, не принятые вообще. Значение ущерба выражается в виде доли от суммарной заработной платы работников предприятия (фонда заработной платы).
На четвертом этапе по каждому из возможных вариантов нормы управляемости суммируются полученные значения заработной платы управленческих работников и ущерба, связанного с принятием неправильных управленческих решений (в долях от общей заработной платы работников предприятия).
На пятом этапе производится определение наиболее эффективной нормы управляемости для различных по численности работников малых предприятий по критерию – минимизация суммы заработной платы управленческих работников и ущерба от принятия неправильных управленческих решений.
В проводимом исследовании рассматривалась линейная организационная структура как наиболее распространенная в малом бизнесе. Для линейно-функциональных и функциональных структур возможен аналогичный подход, при котором структура предприятий рассматривается в виде набора неких условных блоков, каждый из которых имеет линейную организационную структуру. Норма управляемости внутри каждого блока может быть различна. Исследование эффективности различных вариантов организационных структур по предприятию в целом в этих случаях может основываться на суперпозиции совокупности всех блоков.
В исследовании определялись все логически возможные варианты иерархических структур, соответствующие каждому значению нормы управляемости. Для каждого полученного варианта вычислялось общее количество управленческих и рядовых работников и рассчитывалось соотношение между ними.
Приведенные ниже формулы и таблицы получены автором.
Общая численность всех работников предприятия складывается из численности управленческих и рядовых работников:
где — численность всех работников малого предприятия, чел.;
— количество управленческих работников всех уровней иерархии, чел.;
— количество рядовых работников малого предприятия, чел.
Соотношение управленческих и рядовых работников малого предприятия определяется по следующей формуле
Доля управленческих работников малого предприятия в общем количестве работников определяется по следующей формуле:
Численность всех работников предприятия (при количестве уровней управления ) может быть рассчитана по следующей предлагаемой автором формуле:
где — максимальная численность всех работников малого предприятия, чел.;
— норма управляемости, чел.;
— количество уровней иерархии (уровней управления), ед.
Количество управленческих работников на уровне :
Количество управленческих работников на всех уровнях иерархии:
При проведении расчетов предполагается, что количество рядовых работников максимально при рассматриваемом значении нормы управляемости на всех уровнях управления. В этом случае соотношение управленческих и рядовых работников принимает наименьшее значение. Аналогично наименьшее значение имеет и доля управленческих работников в общей численности работников предприятия.
Суммарная заработная плата работников предприятия (фонд заработной платы) определяется следующим образом:
где — общая заработная плата работников малого предприятия, руб.;
— заработная плата управленческих работников всех уровней малого предприятия, руб.;
— заработная плата рядовых работников, руб.
Соответственно, доля заработной платы управленческих работников определяется из следующих соотношений:
где — доля заработной платы управленческих работников, %;
— средняя заработная плата управленческих работников, руб.;
— средняя по предприятию заработная плата, руб.;
— соотношение средней заработной платы управленческих работников и средней заработной платы по предприятию.
Расчеты по всем этапам алгоритма проводились с использованием компьютерной программы « Microsoft Excel ». При определении численности управленческих и рядовых работников учитывалось, что в малых предприятиях работает не более 100 человек. Как показали расчеты ущерба, приведенные ниже, уже при норме управляемости, равной девяти, он становится недопустимо высоким. Поэтому расчеты для нормы управляемости, равной десяти и выше, не проводились. Соответственно рассматривались все возможные варианты иерархических структур при норме управляемости в диапазоне от двух до девяти человек. Рассматривались два возможных значения соотношений средней заработной платы управленческих работников и средней заработной платы по предприятию. По итогам обследования малых предприятий города Ульяновска за 2008 год были приняты значения и .
Результаты расчетов по каждому значению нормы управляемости сведены в таблицы [3] . В качестве примера ниже приведены итоги расчёта при норме управляемости 5 человек (таблица 1).
Результаты расчётов при норме управляемости, равной пяти
Соотношение управленческих и рядовых работников, %
Управленческие работники – всего, чел.
Доля управленческих работников в общей численности работников, %
Доля заработной платы управленческих работников, %
источник
Не удается контролировать все текущие процессы в организации и избегать лишних затрат на персонал? Узнайте, как определить нормы управляемости, из материала статьи!
Устанавливаем, сколько подчиненных должно быть у каждого руководителя того или иного подразделения. Разумеется, учитываем специфику и род деятельности подразделения и то, насколько эта деятельность регламентирована. 
Нужно внимательно относиться к определению нормы управляемости для руководителей, чтобы увеличить окупаемость, снизить нагрузку, но в целом увеличить производительность труда.
Подавляющее большинство организаций оптимизируют штат вслепую. Около 83% работодателей, по данным Минэкономразвития России, сокращают штат наобум. Почти никогда перед этим не изучается функционал работников или это делается лишь формально. Единственным критерием при увольнении является личная оценка сотрудника руководителем или HR-специалистами. Функции уволенного работника бездумно перекидываются на других специалистов. При этом не учитывается, что они и так перегружены, а кроме того, не обладают соответствующим опытом, необходимым для выполнения новых обязанностей.
Определение нормы управляемости
Норма управляемости: расчет по численности
— для большинства процессов есть четко описанные регламенты и процедуры;
— работа связана с производством и проходит в цехах, на строительных площадках, складах и т.д;
— решения принимаются на основе стандартных процедур.
21–40 для крупносерийного производства или 10–20 для мелкосерийного.
— для части процессов есть описанные регламенты и процедуры, а для остальных существуют правила или прецеденты;
— работа может быть как на производстве, так и в административно-организационной или операторской сфере;
– решения принимаются на основе принятых в компании процедур.
— не существует четко описанных регламентов и процедур;
— работа носит административно-организационный характер;
— в основном принимаются творческие решения.
Но имейте в виду: в таблице представлены лишь некие усредненные нормы, а в вашей фирме они могут быть другими. Ведь на норму управляемости оказывают влияние и такие факторы, как подготовленность руководителей, степень автоматизации всех процессов, тип организационной структуры. К примеру, у одной организации, которая занимается производством различных микросхем, на линиях сборки под руководством одного менеджера работает до 50 рабочих с высокой квалификацией. В целом же норма управляемости выражается в количестве работников на одного руководителя. Учитывая высокую автоматизацию процессов и модернизированное оборудование, это можно считать нормой.
- Нч — норма численности сотрудников;
- Т — трудоемкость работ;
- F1 — фонд рабочего времени одного сотрудника в планируемом периоде.
Установив нормы управляемости для различных отделов и служб, посмотрите, сколько специалистов у руководителя каждого подразделения в реальности. Сопоставьте это с нормой. Вы сразу заметите, где есть лишние работники, а где, напротив, их вовсе недостает, и поймете, сколько и каких специалистов высвободить или перевести в другие отделы. Возможно, некоторые смежные службы лучше объединить в одно подразделение. Читайте, как не допустить сильного увеличения штата.
Возможно, вам будет интересно узнать:
Когда приходится сокращать штат, задача HR-службы — выявить и оставить наиболее полезных сотрудников. Но как понять, кто полезен? Обычно это поручают определить руководителям подразделений. Но и им бывает сложно понять, кому из подчиненных вручить уведомление об увольнении, а кому — нет. Управленцам нужны подсказки, чем руководствоваться, а не как придерживаться нормы управляемости на предприятии. Иначе можно ошибиться. Это негативно скажется и на бизнесе, и на HR-бренде. Увольняемые не поймут, почему с ними расстаются, уйдут с обидой.
Посмотрите, какие сотрудники регулярно выполняют KPI. В расчет берите не один период (квартал, полгода), а сразу несколько временных отрезков. Предположим, это может быть предшествующий год или даже два. Нужно быть уверенным, что высокие результаты работника не случайность, а закономерность. Признак эффективности — стабильно высокие результаты. Посмотрите, какой стаж работы у результативных сотрудников. Если большой, это, несомненно, плюс. Человек не только профессионален, но и лоялен к компании. Значит, его стоит оставить. Понятно, что компания расстается в первую очередь с наименее эффективными сотрудниками. Объявите об этом, скажем, на корпоративном портале. Нужно внимательно подходить к отбору претендентов на увольнение, а не только придерживаться нормы управляемости в управлении.
Составьте анкету и проведите опрос. Вопросы формулируйте не силами HR-службы, а вместе с топ-менеджерами компании. Лояльность — важная психологическая и эмоциональная категория, показывающая, как человек относится к компании. Испытывает ли он чувство единения с ней, настроен ли доброжелательно к коллегам и руководству, заказчикам и клиентам фирмы, готов ли к некоторому самопожертвованию. Например, какое-то время поработать в жестких условиях ради успеха. Если есть возможность, проводите опрос анонимно, чтобы получить более искренние и правдивые ответы.
Условно разделите персонал на три категории. Первая: руководители. Вторая: рядовые сотрудники (sales-менеджеры, рабочие). Третья: специалисты (HR-ы, IT, бухгалтеры).
Для каждой категории определите необходимые компетенции. Тех, у кого они есть, и оставляйте.
Увольняйте не только рядовых сотрудников, но и лишних управленцев. У руководителей высокие зарплаты, вы больше сэкономите.
Сокращение проведите за один заход. Ведь увольнения негативно сказываются и на тех, кто остается.
Высвобождая персонал, объединяйте подразделения. Заодно перераспределите обязанности.
Не увольняйте всех маркетологов. Они помогают противостоять кризису, вырабатывают бюджетные способы удержания доли рынка и клиентов.
Разработайте тест и проведите его среди всех работников организации. Сопоставьте данные об эффективности персонала и результаты опроса на лояльность. Если среди тех, кто нелоялен, окажутся эффективные сотрудники, это повод задуматься, оставлять ли их в компании. Эффективные, но нелояльные сотрудники порой опаснее неэффективных, но лояльных, так как их дурной пример более заразителен. Посмотрите простые, но практичные советы, чтобы рассчитать норму труда.
Норма управляемости зависит от рода деятельности подразделения и от того, насколько она регламентирована и автоматизирована. Например, в крупносерийном производстве, где работа проходит в основном в цехах, а процессы четко и подробно описаны, у руководителя может быть от 20 до 40 подчиненных. Но если бизнес-процессы можно описать лишь кратко или же частично, а работа носит административный характер, то работников в таком отделе должно быть не более пяти-девяти. Посмотрите, сколько подчиненных есть у руководителя каждого подразделения в реальности. Сопоставьте это с нормой. Вы увидите, где есть лишние специалисты, поймете, сколько и каких неэффективных сотрудников можно высвободить.
В торговой компании департамент маркетинга и продаж разделен на несколько отделов, в каждом — по три-четыре человека. Это очевидное и серьезное нарушение нормы управляемости, так как у начальника подразделений должно быть в подчинении семь сотрудников. Исходя из этого, директор предложил объединить два отдела: продвижения и трейд-маркетинга в один. Руководство организации поддержало предложение. Новое подразделение возглавил руководитель бывшего отдела продвижения, а начальника прежнего подразделения трейд-маркетинга уволили по сокращению. Акции по стимулированию сбыта теперь проходят более точечно и эффективно.
Попробуйте найти компании, которым могут пригодиться ваши работники. Выплатите хотя бы небольшую материальную помощь сотрудникам предпенсионного возраста и тем, кто тратится на лечение близких. Так вы хотя бы частично смягчите негатив от увольнения. Кроме того, сотрудники предпенсионного возраста и работники, которые обеспечивают лечение близких (не инвалидов), не имеют привилегий при сокращении персонала. Преимущественное право на оставление на работе на них не распространяется. По возможности поддержите их материально. Скажем, оформите матпомощь в 10 000 рублей. А если есть возможность, выплатите такую же сумму еще раз через полгода после сокращения. Страховые взносы на такую выплату начислять не требуется.
Свяжитесь с различными компаниями, которые работают в отрасли, что и ваша организация, и поинтересуйтесь, не нужны ли им опытные работники. Если где-то будут свободные вакансии, фиксируйте их и предлагайте всем увольняемым сотрудникам. Впрочем, можно обратиться и в различные компании из смежных отраслей, если там могут быть востребованы ваши сотрудники. Приведя нормы управляемости к идеалу, вы увидите результаты спустя пару месяцев!
Возможно, вам будет интересно узнать:
источник